余世维讲课语录

余世维讲课语录 | 楼主 | 2016-12-08 02:09:38 共有3个回复
  1. 1余世维讲课语录
  2. 2余世维演讲语录
  3. 3余世维博士精彩语录及课件

摘要:中产阶级万岁现在的年轻人这一代岁以上出社会的,我考上北大清华交大复旦浙大我要考上中山大学,真是对不起先生我们没有你要的东西,有机会你到青岛街上也去买个东西,我自己想了一下我给了它三个定义。以下是小编整理的3篇最新余世维讲课语录范文,欢迎参阅!

余世维讲课语录2016-12-08 02:08:23 | #1楼回目录

中产阶级万岁 现在的年轻人这一代 20岁以上出社会的

前面我讲过的新生代

手上拿的是最好的手机 我走遍世界 我觉得中国用的手机是最好的

为什么

因为手机是用了一共是第四代到第五代 那么我们中国没有必要

从第一代开始用起

中国社会一开始流行 就是第四代手机 最好的手机 全中国各地都在使用 香港以前使用的 那个黑金刚大哥大

那个在国内根本没几个人看过 不要说用了 这个手机突然就变成这个样子

穿的是名牌 享受的是最好的生活 现在一动买摩托车都不稀奇

已经开始有人说我要不要买部汽车 我叫我老子给我买部汽车

我考上北大 清华 交大 复旦 浙大 我要考上中山大学

我要叫我老子送我辆汽车

哪怕我考上武汉大学

我老子要给我台汽车

世界上的孩子们从脚踏车到摩托车 到汽车 要搞一二十年

我们中国五年就搞上去了

这种中产阶级跑出来了

而且要出国 要度假

从这一时代就看得出来

自己的经济条件还不是很稳的时候 每天就开始想房子 想车子

每天就开始用名牌 用手机

一个个统统手上 拿着笔记本电脑到处跑 好像都是老板一样

我讲这个话的意思是想说明

这代新生代他们在想什么

我在日本买东西的时候

也是希望店员拿我想要的东西给我看 结果看了个半天 没有我想要的东西 其实我替我太太买化妆品

这是好几年前的事情了

我太太指定那个牌子跟那个型号 他们没有 折腾了半天我只好说

不好意思 没有我一的东西

你猜她怎么回答

真是对不起先生 我们没有你要的东西

这就是讲话的技巧

其实就是没有 对不对

可是她这么一讲

你知道我后面 做了一个动作

我就说这个其实也可以

其实那个根本不是我要买的

她这个话一出来 我只好买一个东西

因为太令人感动了

对不起 先生 我们没有你要的东西

有机会你到青岛街上 也去买个东西

故意折腾个半天 也一个都不买

说都不是我想要的 搞不好他会撂另外有机会 你吃饱了是不是 啊 是不是吃饱了

这个是技巧 这完全是个技巧

对企业来讲 什么叫做诚实

我自己想了一下 我给了它三个定义

第一个是 认识自己 知道自己是个什么料 第二个是 了解客户知道客户到底要什么

第三个是 投入工作

对得起自己所拿的薪水

这个就叫做诚实

认识自己

管理学里面有一个名词叫做彼得原理简单地说 那个道理很简单地说

就是每个人在彼得被提升起来的时候

从来不会有人拒绝

一直升到再也升不上去为止

其实乡长就是乡长 镇长就是镇长

能力如果只能管一个乡 一个镇

就大概不能管一个县

能力只能管一个县 就不能管一个市

能力只能管一个市 就不能管一个省

那你就知道什么样的人能够当国务总理喝国家主席了 每个人都要面对自己

如果你的能力只能够管一个省

万一国家升你当国务院副总理

你也跑去做吗

可是这个话讲回来

是没有几个人会推辞的 对不对

这就叫做不太认识自己

思考力 决策力 跟执行力

这个叫做领导的三力

我给思考力今天所定一个话题

就是顾客在哪里

作一个主管 要每天都在想

我的顾客在哪里

所谓决策力

我们现在没有办法去研究决策陷阱

今天这一点点时间是不可能研究决策陷阱

我只要告诉你说 当你下决策的时候

请你思考两个问题

第一个 重要吗 紧急吗

第二个 有效率吗 有效果吗

这个是决策问题 当做我第二点

第三点 谁执行 那就是谁是你的接班人

谁是你的接班人

今天早上暗示过 柳传志的接班人是杨元庆 柳传志今年58岁 两年前56岁

正好跟我今天一样

就将他的公司交给杨元庆了

那我很想知道 海尔的张瑞敏

他的接班人是谁

我判断不错 他大概还没有接班人

他要不要找接班人是他的事

这至少是他一种逻辑思维

我只是说 这两个公司

是全中国排名占在最前面的

为什么一个现在就有接班人

一个还没有 也许各有各的想法吧

那么你呢 你有没有接班人

这个我们讲到了再说

我们先看第一个思考力

顾客在哪里

然后研究决策力 重要紧急效果跟效率

再研究执行力 谁是我们的接班人我们的课就差不多了 我们先来看第一个吧

我们先来看第一个吧

顾客在哪里 大家都说以顾客 为中心

行动重于口号 大家都说以顾客为中心

但是要把它的行动做出来

就像我刚才讲的

那个上海衡山路景亭餐厅的那个老板娘 她就是行动重于口号

那么这个话的例子

我们用个图片来看一下吧

想想看 一个公司没有围墙

就是作一个管理者

要拿把梯子站在围墙上面看看外面 不要一天到晚闭门照旧关在家里面 不过你也知道

我相信你会跟我说 余总

我就不相信每个总经理都站在门口 那很简单 你告诉我

谁是你的眼睛 替你观察市场

谁是泥耳朵 替你打听信息

谁是你的嘴巴 替你询问客户

如果你那些手下是又聋又哑

你就残废了

所以 我们要先做一个最坏的假设 底下就是一些瞎子 聋子 跟哑巴 我们就自己站到外面看一看

不然 沃尔玛的那个老板山姆·沃特 为什么他要站到门口呢

所以 一个主管不能够完全依赖别人 我有一句话在我们公司经常拿出来讲 叫做 除了自己什么都不要信赖 意思就是什么都不要依赖

你把你自己做好 这点非常重要

一个人都是先把自己弄好 注意部下盲点 再把他们慢慢教育起来

不是一下子去给他们说 我充分授权

自己躲到自己的办公室里 这不可能成功的 所以想想看这句话吧

想想看一个公司如果没有围墙

那我们就拿一个实例出来讲讲看 什么叫做顾客

黛安芬 梦醉霓裳桥

前年黛安芬在北京举行了个活动 叫做梦醉霓裳桥

在中国其它地方也许办20场

真是轰动大江南北

黛安芬没有来我们中国以前

中国女人穿不穿内衣 那也不是废话吗 那为什么黛安芬一来 生意做成这样 因为我们常常讲话跟他们不一样的

我们卖内衣的怎么说

我们卖女人的胸罩

哎呀 怎么这么粗俗 讲这句话

黛安芬从来不敢这样讲话

我们改善女人穿的品质

我们改善女人穿的品质

黛安芬的老板是个男人

他却讲了一句话

他说 女人的钱是赚不完的

问题是你知道女人在想什么吗

这后面这句话最重要的

女人的钱是赚不完的

问题是你知道女人在想什么吗

来 我们看看女人在想什么

女人住酒店 什么东西是她们不喜欢的 就是旁边住的那个房间是男的

就这么简单 半夜万一打个洞跑过来怎么办 余先生 你也太夸张了 会有人打个洞吗 所以你不是女人 你就不知道

女人很讨厌挤在一堆男人堆里面

你知道吗 尽管隔壁那个不会打一个洞 但她一听说旁边都是男的

她就睡得不够舒坦

人家欧美就有酒店

有一层楼是 这一层楼仅限女人居住 奇怪 我们中国大江南北这么多酒店 都好像没有人想到这一点

所以黛安芬的老板讲得对

女人的钱是赚不完的

问题是你知道女人在想什么吗

好 我们看看思考力这个地方

我要打算把它讲哪三句话

来跟顾客有关

提高顾客的满意度 提高顾客的满意度 其实有一个比满意度更高的境界 当然 首先你要让他满意

如果连满意都满意 那就不用谈了 有一个名词把它记住

我们现在大家都在讲顾客满意

其实 最厉害的是顾客忠诚

这两句话是不一样的

因为满意不等于忠诚 最高境界是忠诚 但是如果你连满意都没有做到

就更不用说忠诚了

旅客评价意见表

这个表摆在飞机旅客座位前面的航空杂志里面 我坐飞机坐了怎么多次 就从来没有填过 我也没有看到一个旅客填过

这个表就永远摆在那个航空杂志里面 第一个 也许人家没有发现

第二个 发现了也不想填

第三个填了也不知道它会不会改

所以 以后不要随便作旅客意见调查表 客户满意度调查表

你真的有心要去做 就不要调查

你自己好好地把它做好

因为有很多东西 你其实自己知道

有什么好调查呢

更何况满意还不见得等于忠诚

记住了 满意不等于忠诚

我拿我自己来讲吧

有一次 我在北京

住在那个五环旁边的海益酒店

就是李嘉诚那个集团

我在黄昏的那个时候下去吃饭 小姐过来了 先生 帮我们填一个客户意见调查表吧 嗯 没问题 因为我自己也是个商人 就很愿意帮人家填这个表

因为大家都希望知道

那上面就问了

您对餐厅的装潢 满意

您对我们的菜式 满意

您对我们的价格 满意

您对我们小姐的服务态度 满意

满意 满意 满意

我勾得通通都是满意

我有没有说谎 没有 我真的很满意 各位 我以后就再也没去过了

我也不敢说 我以后永远不会再去

我去北京去了二十多趟

都没有住在海益酒店

你回答我这是什么意思

我提醒你 满意叫做没有投诉就是满意 到目前为止我还满意

我没有投诉 这个就叫做满意

但是忠诚就不容易了 忠诚就不容易了 让我变成忠诚就不容易

来 我为什么常常提起苏州吴宫喜来登

因为吴宫喜来登有一个事情我印象深刻 它让我变成忠诚客户

我第一次去苏州吴宫喜来登

我一跳下车 手里就拿了个包

但不是这个 我就用这个代表一下

我一下车那个服务员就过来

帮我拿那个包说

先生 我帮你拿这个包吧

我说 不 不 不 很轻 很轻

我自己拿 没关系 谢谢

我后来就到柜台去

拿了房卡 往电梯走过去的时候

又过来了一个服务员 先生 我帮你拿这个包吧 我说 不不 谢谢 很轻 真的很轻

谢谢 我自己拿

进到电梯 上到三楼 拿了房卡

往我那个门走过去的时候

又冲过来一个服务员

先生 我帮你拿这个包吧

我忍不住讲话了

我说 我这个包里面没什么美金

也没有黄金 怎么从刚才下车到现在 你们不断地要拿啊

你猜那个服务员怎么回答

我们总经理说过

对客户的服务要不断地要求

直到绝望为止

对客户的服务要不断地要求

直到绝望为止 真是吓人呐 这句话 终于让我变成一个忠诚的客户

所以 我来苏州十次有九次

我几乎都是住吴宫喜来登

这并不是它漂亮不漂亮

是它那个意识形态让我服气

我就变成了忠诚的客户

所以 各位 你现在先不要去管忠诚 你先把你的客户弄得满意就不错了 我们来看看 满意你要注意到哪三点 我们先看看第一点 提高顾客的满意度 第一个 产品的差异性由顾客决定

哦 每个公司都说自己跟别人不一样 各位 其实这种不一样 不要自己讲 客户讲了才算

这个里面一定有人喝可乐的

也一定有人特别喜欢喝哪种可乐 你有没有听过有人说 我喜欢喝百事 有人说 我喜欢喝可口

有人说 No 我喜欢中国的娃哈哈 我不管你喜欢哪一种

你一定有一套你的道理 对不对

所以百事跟可口自己拼命地吹 是没有用的 客户说有用才有用

其实百事跟可口可乐喝得出来的人不多的 那不知道为什么就是有人会指定说 我喜欢百事 我喜欢可口可乐

来 我现在讲我自己同学身上发生的事情 然后等一下来回顾这句话

叫做产品的差异性

我在读大一的时候 我 有一个同班同学姓周 他跟我说 我最喜欢喝百事可乐了 哟 还有这么实在的人

我就趁他不注意 就偷偷得出去买可乐了 回来以后 就在我的寝室里面倒了十个小杯 来 老周 来来来

我听说你最喜欢喝百事可乐了

这里有十小杯 帮我喝喝看

哪些是可口 哪些是百事

哎 那家伙真的给我统统喝一下

这几杯百事 这几杯可口

错了 我说全部都是可口 一杯百事都没有 你猜他讲了什么

老子不管你怎么试 我就是喝百事 哎哟 我说我要是百事的老板

我要抱着你哭了 有这么忠诚的客户 我用科学方法证明他的舌头有问题 他居然回答我这句话

老子不管你怎么试 我就是喝百事 怎么样 这叫做忠诚客户

换句话说 这个差异是他自己决定的 其实各位 能够真的把百事和可口 喝出来的人其实非常少

只要十小杯往那里一摆

就没有几个人 那么厉害能够分得出来 但不知为什么

我那个同学就这么坚持 他喜欢喝百事 大概是以前有个百事小姐卖百事 给他的时候 他偷偷摸了人家的手 我也搞不清楚

反正就是一辈子坚持喝百事 真是忠诚啊 来 我们讲一个结论吧 这句话的结论是什么 结论就用两句话来说明这个差异

第一句呢 你的产品跟别人明明不一样 人家说一样 你输了

你的产品跟别人明明一样

人家说不一样 你赢了

第二个 会抱怨的客户是好客户

一般人不知道为什么

一听到投诉就头大

哎哟 又投诉 这句话是错的

为什么你要这么不喜欢投诉呢

来 我们看看投诉应该怎么去解释

我跟我的员工说

投诉是第二次表现的机会

这句话我想各位回去 可以好好地提醒你的手下 投诉是第二次表现的机会

因为 第一次表现 砸锅了吗

人家才会投诉吗

结果你这第二次表现 居然没有抓住 这个人就再也不回来了

千万记住 行销学上有一句名言

就是调查的结果

凡是投诉 而且好好地解决的

这个客户的回头率是67%

所以根据市场行销学 67%的客户会回头 那么你为什么不好好处理这个投诉呢 你是 妈的 又投诉 下次不要这样讲 人家一投诉 你要怎么讲

各位 好消息 好消息

第二次表现的机会到了

你为什么不讲这句话

投诉是第二次表现的机会

现在话要先讲回来 人家为什么会投诉 第一 没有替代品

像中国石油 我们只好投诉吗

我们又没有把那个花生油

倒到那个引擎里面去哦

倒到那个油箱里去哦

第二个 不想放弃你 不想放弃你

我在中国第一次有手机

用的网络就是中国联通

到现在还是联通

坦白讲 联通一定有些地方做得不太好

我也不晓得由于懒还是真的没时间

不过 真正的原因

联通还不到 让我想把它放弃的地步

对吧 所以 我也就用到今天

这就证明投诉的第二点

它不想放弃你

第三是 以为你会补偿

就是我投诉以后 你会为我的损失做点补偿 结果第一个 我其实有替代品

第二个 我对失望到了极点

第三个 你也不会对我的投诉做任何补偿 那么我就头也不回地走了

从今以后 我就不会再找你了

所以各位 当人家对你投诉的时候

你要记住那是一个好机会

让你有第二次表现的机会

一旦这个事情你错过了

就真的再也不回头了

第三个 老客户到哪里去了

每个公司都有客户

我们公司质评部那个孟经理

有一天冲过来 跟我讲这么这句话

好消息 余总 我大概是总经理干久了

听说人家讲好消息都笑不出来

因为我一直记得一句法国名言

我们要最后笑 免得被人笑

我就问了一句一针见血的话

我说 恭喜了 那么孟经理

我们公司的四大客户

今年和去年的用纸量

有什么不同啊 我的担心变成一个事实 我们那四大客户的用纸量全部下降

多了十几家的小报社 该死的东西

最大的四大报社

联合报 中国时报 民生报 自由报的用纸量在下降 多了十几个乱七八糟的小报

那么有一天 如果他又说 又有好消息

这又是什么意思

就又增加了些新客户 丢掉了一些老客户 这话是什么意思 就表示这个圆圈

来 现在你可以看看这个底下的圆圈

如果一个人常常增加新客户 而丢掉老客户 就像是从这个小圆圈换成这个中圆圈

你就有一块不见了

有一天 从这个中圆圈换成这个大圆圈 那整个小圆圈不但不见了

连那个中圆圈都有三分之二不见

到了最后 这个圆圈也就全部不见了 这种观念叫做贼船理论

我们骗了一批人上贼船

人家说 啊 贼船 人家就下去了

没多久又骗了一批上来

什么 贼船 人家又下去了

等到全部的客户通通上过这条船后 就再也没有客户了

以后记住

老客户是要像同心圆一样的锁在中间 底下这个圆 看看吧

做生意应该像底下这个圆

把老客户锁在中间

然后像同心圆一样的扩散

所以 每一年 每一季

都要检查你的客户到哪里去了

以后不要光因为开发新客户很高兴

老客户是口碑 而且通常老客户是最忠心的 这个老客户如果丢掉了

新客户也很快会丢掉

这个酒店是凯莱

我不太晓得他们会不会每年作一个检讨 或每一季作一个检讨

就是有多少老客户回头住这个酒店 据他说 我不在乎

苏州反正是个观光城市 有很多客户会来 最好 最好有一天

马上就看得出老客户到哪里去了

我就不相信这个地方

永远就只有现在这么几家

我就不相信

没有真正厉害的竞争对手开在对面 到那一天 你就知道

什么叫做老客户到哪里去了

所以各位 我给你一个重要的建议

我们公司的钢铁纸张和家具 一些重要的客户 我特别规定有一个叫做重要客户档案 摆在我的桌上你知道吗

也许我做到总经理以后

跟我的客户有点疏远了

但是 重大的老客户

我决对是每个月至少一个电话过去 哪怕是一句招呼 老钱 还好吧

孙总 最近还好吧 我老余啊

老余 好久不见啊 到哪去了

对不起 我最近都在忙 我改天过来给你拜会 就这么一句话 我底下一旦犯错

他就可以谅解你 知道吗

第二个该轮到讲决策力

就是做一个主管下决策的时候

应该注意到哪两个层次

一个是重要紧急 一个是效果效率 首先看一个简单的报告 注意力管理 这是一个新名词 作为一个主管

尤其是总经理和副总经理这种重要的职位 就应该把全部的时间

通通用在最重要的事情上面

好 我们来学学伟大的管理者

看看他们在时间上面的管理

如何用在紧急和重要上面

比尔·盖茨讲过三句话

可以给各位做个参考

第一句话 能够站着说话就不要坐着 能够站着说话就不要坐着

一个人站着说话十分钟就说完了 一屁股坐下来就是半个钟头

第二句 能够在桌边解决就不要去会议室 能够在桌边解决就不要去会议室 在桌边可以解决问题只要半个小时 一进到会议室就是三个钟头

第三句 能够写便条就不要搞文件 能够写便条就不要搞文件

我就不知道为什么这么多公司喜欢发文件 其实便条就可以了

因为比尔盖茨也是一个很厉害的管理者 人家就讲这三句话

能够站着说话就不要坐着

所以比尔盖茨每天在他的部门之间走来走去 他都说 大家都站着说话

他一冲进去 就马上站着跟他们说话了 能够在桌边解决就不要去会议室 所以 比尔盖茨说

我请你们来是替我赚钱的

不是一天到晚开会的 好吧 通通不要来找我

我来找你们 OK 我来找你们

这是比尔·盖茨的习惯

他每天拿个铅笔 后面带个橡皮

冲到每个房间去 就站着讲

然后拿纸就赶快写 写了以后就丢下说

这是会议记录 他就走了

这是他的最后一句话

能够写便条就不要搞文件

那么另外

美国还有很有名的杰克·韦尔奇

你看他如何利用时间来管人

他也是简单扼要

我终于发现 管理法则就是很简单的

因为英雄所见略同 大家的想法都差不多

杰克韦尔奇每天一上班

就拿一个小黄板 那个纸

我不晓得那个东西在我们国内叫什么

他每天一上班 就拿着那个小黄板

就开始一张张地写 麦克 威廉 彼德 卡迪 兰茜这样贴 你以为他贴完了就忘记了

他就开始到处逛 他会看到你的

简单的第一句话 就出来了 See that 看到没有 See that 看到没有 看到没有

你看他讲话多简单 多讲一个字都懒得讲

叫做 See that 看到没有

你的回答通常是两句

要么就是第一句 Yes I saw 我看到了

不然就是第二句 No I haven’t 我没有看到

如果你答的是第一句 是的 我看到了

他马上就又问了 另外两个字

And then 然后呢 然后呢

你会不会跟他说 然后就又没有了

And then 然后呢

如果可能回答的是另外一句

因为可能不在位置上面

No I haven’t 我还没看到

他马上就问另一句话

Rush back 你赶快回去看一看

第三句 rush back 赶快冲回去看一看吧

听说每天就是讲这三句话

把人问完了 搞掉了两板 他就回家了

人家底下也是三四万人 全世界十大企业之一

每天就是讲这三句话

See that and then rush back

你每天也可以学这一招 搞两个小板

揣到口袋里面 问 看到没有 口袋没有 然后呢 你赶快回去看一看吧

人家不也是大公司吗

我举这两个案例是告诉你

厉害的领导者就是做最重要的事情

重要性=影响深远

紧急性=需要立刻处理

1.很重要很紧急

2.很重要不紧急

3.不重要很紧急

4.不重要不紧急

那个4号呢

我告诉我的手下 写都不用写

一个人如果一天到晚做那个4号

如果是我的手下 比如说 一个严经理 你猜我会怎么讲他

我会说 严经理 我对你这个人有两个看法 第一个 你这个人不重要

因为每天都是做不重要的事

第二个 你有逃避心态

就是每天做那个不紧急的事

所以我告诉我的手下

这个4号连写都不用写了 就是写我也不想看 我只要盯住一个

有没有每天把那个1号先做完

接下来再去做那个2号和3号

你想不想问我话说 余先生

难道紧急 不重要吗

你为什么先要做那个2号 很重要不紧急 再去做那个3号 不重要很紧急

那么现在我想要请教你一个问题

你们公司为什么有这么多紧急的事(你要反醒) 我先讲我在美国纽约锁受到的一个小教训 再说一个我们这里的实例

我在美国当副总的时候

我底下一个助理 女的 她专门替我打文件 她打字很用心 每天用心的在那里打字 但是她那个耳朵却很尖

我们墙上挂了一个钟

时间一到就音乐 就是下班

你看她那个动作多滑稽

她在那里很用心地打字 下班 下班 就走了 她讲的是英文 go home go home go home

我以后她表演给我看 发现她经常这样下班 我就受不了了 我这个中国人就受不了了 我有一天就故意在她旁边等她

我心想 她大概又要表演了

她果然又表演了 go home go home 我就把她挡住

她就看看我 这么急啊 是很急 这么想家啊 是很想家

手拿开 下班 下班 下

走了三步 就回头讲我了

余先生 我对不起你吗 没有

我下班以前有重要紧急的事情没有做吗 公司发加班费吗 没有

那不回家干嘛 回家 回家就走了 这个事情给我一个很大的启示

做到总经理 很多小闲事不用管的 但是我们公司的加班费 我会另外要看 你知道为什么嘛 我不在乎那一点加班费 我在乎的是谁加班 为什么加班 公司如果一天八小时

通通充分地利用就步可以加班

你凭什么拿加班费 不但不应该拿 公司还要追缴你的费用

因为你点了我的电灯 用了我的冷气 还去了三次厕所 拼命地冲水

我还要跟你追收我的水电

你跟我加班还领加班费

但是给你八个小时都做不完

公司对不起你 不但要发加班费 还要赶快找人分担你的忧劳

这就是我要检查加班费的原因

我们来看看第二个 效率跟效果 效果=达成预期目标

效率=产出/投入

有效果有效率

有效果有效率

无效果有效率

无效果无效率 ×

我们给它打个叉

又没效果又没效率的事情不要做 我相信你的手下如果提一个案子上来 你只要问一句话 有效果吗

我相信有很多不必要的事情 没有

至少就去掉一大半

我们国家在20世纪末的时候

提起了重大到四大工程

南水北调 西气东输 西电东运 和青藏铁路 中间只要讲一个就好了 南水北调 真是不得了啊 四大工程

华北人民将从此喝上甘甜的长江水

现在我们来研究一下 华北那五省

山东 河北 河南 山西 陕西是怎么用水的 国内有一个调查没有做 在台湾做了 每天台湾人用水400公升

平均一半都在冲马桶 一半都在冲马桶 台湾人每天用水400公升 一半都在冲马桶 这就证明马桶冲水是一个非常惊人的事情 我们应不应该研究华北五省

那个抽水马桶后面那个水桶是怎么设计 应该要通通缩小一点

余老师 通通都做好了怎么办

那就把水箱盖子打开 把一块砖头放进去 每次水冲出来的时候就少一点

以后再做华北五省的水箱

就把它做成现在三分之二的容积

而且做成三段式 小便一段 大便两段 很多的大便三段 对不对

你问问这个酒店凯莱

他们这上面住了多少客人

吴宫喜来登住了多少客人

苏州旭诚住了多少客人 一天要冲多少水 这就证明用水有没有先解决

一动就叫共和国南水北调

我们中国是怎么用水的

其实全世界每个国家都缺少的

不是只有中国 德国也缺水

美国加州也缺水 全世界不是只有中国缺少 问题是中国怎么用水 这个最重要

谁叫接班人 那个叫做执行力

找谁来接你的班 就是谁帮你把事情做完执行力 再叫做执行力 是第三张表

意愿=愿意投入工作的态度

能力=完成任务的条件

1.有意愿有能力(授权)

2.有意愿无能力(训练、教育)

3.无意愿有能力(激励)

4.无意愿无能力(放弃)

我知道很多公司不能够随便把人放弃

我给你几个建议

第一个 一个人如果是4号 不要马上放弃 因为你并没有尽到一点你自己该负的责任 第二个 一个人如果是4号

我们应该先把它变成3号 或把他变成2号 再让他从3号或2号变成1号

而不是一变成4号就把他放弃了

不过最起码的你要做一件事情

我今天早上讲过的

所谓人力资源 就是不要把一个不应该摆的人 摆在一个不应该摆的位置上

你最起码也要把他从这个位置拿开

这是放弃的第一步

他回不回来 还要不要被我们把他谴退 这是第二步 你最起码 不让他坐到那个位置上

在就是放弃的概念

为什么我说 人一不好 就不应该马上放弃呢 看看美国GE 中国地区总经理讲了一句什么话 这上面写的很简单扼要

任何人如果他很乐意裁员

就没有资格做企业的领导

相反的 如果他不敢裁员

也不够资格做一个做企业的领导 就这么简单 一个人看到人家下岗就很高兴 像什么领导 怎么这么没有同情心

但是一个都不敢叫人家下岗 又像什么领导 我很喜欢这句话

这句话是讲的很传神

我们应该把那个养大闸蟹的弄成交大

弄成苏州大学 弄成复旦大学

人家那个复旦大学 交通大学

一进去就是很优秀的 都经过筛选的

所以 这个教授没有什么不得了

把那个养大闸蟹的弄成交大才厉害

就是这个概念

看到人家是4号就马上放弃 像什么领导 应该说努力地把他弄成3号跟2号

最后再弄成1号

中国话说有其父必有其子

有什么徒弟就有什么师傅

我们看看GE这个师傅 杰克·韦尔奇 做了件什么事情

杰克韦尔奇说说说我们的明星团队 最重要是注意他左下角这句话

杰克韦尔奇以优胜劣汰的原则

把GE打造成人才工厂

杰克韦尔奇说

一个公司有20%的人是非常优秀 这样的人在一个公司占20%

另外有70%的人是可以接受 也接受合格 但是另外有10%的人是不合格 应该要淘汰 所以杰克韦尔奇说 一个公司要淘汰 听说 GE非常难干

但是不知道为什么很多人还是愿意呆在GE 这就证明品质管理引起人的自尊 中国GE很多员工会这样子形容

人家说

这个公司***不是人干的

它是一条鱼游进去 就变成鱼骨头出来

听说他们公司形容他们公司是这种形容方法 但是他们那个眼睛还是发着喜悦的光芒 你知道为什么吗 就是你看看

这种公司我活下来了 你敢进我们公司吗 就是这个意思 其实是一种尊严

现在我们来回答这个问题

一个公司如果有100人 一年淘汰10个 如果一个公司有500个人 就是50个 天啊 50个真是太多了

那么各位 你还有什么很好的办法吗

我们试试看 把10%降为5% 你看怎么样 余老师 25个 还是太多了

那么2% 10个你看怎么样

余老师仍然太多了

那么1% 一年干掉5个就好了

你如果说也是太多了 你就干脆不要做 这就证明嘴巴讲优胜劣汰不是容易的 要把它做出来

可是各位 我给你一个很好的建议 学学那个海尔的张瑞敏 他那一套很好 他是这种操作方法

海尔的员工已经超过2万人

他们公司从来不会定百分比

因为那种企业不能随便定百分比的 你猜张瑞敏用什么方法

他每年就是硬搞七个到十几个左右

把它贴到那个布告栏 上面写优胜劣汰名单 对一个两万多人的公司来讲

搞七个或十个或十五个 其实一点都不多 连1%都不到 问题是

优胜劣汰名单六个字挂在哪里很吓人的 你想不想在你们公司也表演一下

每年到了年底挂个名单出去

上面写优胜劣汰名单

哪怕是挂两个都不得了

哪怕是挂两个都不得了

就会让全体人员非常地紧张

这种观念就是优胜劣汰的观念

所以 不管你要定百分之几

只要每年搞几个优胜劣汰出来

我相信对整个企业会有一个很强大的作用 是人人都会变得非常地紧张

这倒是一个我们应该注意的事情

杰克韦尔奇终于退休了

我们看看谁是他的接班人

将GE带入一个崭新的时代

右边这个人你应该知道 是杰弗雷 是杰克韦尔奇的接班人

你现在看到的这个图片是北京《对话》 中央电视台的记者问杰克韦尔奇三句话 第一句 杰克杰弗雷像你一样的优秀吗 他回答的是 比我还棒

后来人家问他第二句话

杰克杰弗雷会按照你的意思去发展GE吗 不 他有他自己的一套

人家问了第三句话

杰克 如果他没有你想象的那么好呢 他回答的是 我一定瞎了我的眼睛 讲得真好

人家问 杰弗雷像你有意愿优秀吗 比我棒呢

他会按照你的意思去发展吗

他有他自己的一套

但如果你选错了呢

那就是我瞎了我的眼睛

你能够像杰克韦尔奇这样的态度吗 不过很奇怪 就是有人说他瞎了眼睛 你猜谁说他瞎了眼睛

他们公司的另外一个 鲍勃·纳代克

杰克韦尔奇 我要证明你选错了

这个人走了

杰克韦尔奇把杰弗雷提拔起来以后 这个家伙不爽 瞎了眼睛

我这人才他没有看到 他就走了

到杰克·韦尔奇的下家 家具仓储去了 跑到那个公司去当CEO去了

当然韦尔奇无所谓

他不想干就不要干

但是我很想知道是谁瞎了眼

如果杰克韦尔奇真的瞎了眼睛

这个是一把好手 他把杰弗雷升起来 那么这个GE明年的表现地不错

这个鲍勃把人家那个家具仓储搞垮了 杰克韦尔奇说 我说这个家伙不能用吧 专门把人家搞垮 还好自己走了

没关系 明年很快就到了

我们很快就会发现明年这个家具仓储跟GE 到底哪一个发展得更好

杰克韦尔奇 有没有真的瞎了他的眼睛 结论呢 结论就是

每一个主管喝领导人要担当起人才风险 所以接班人不要随便地挑

挑坏了就是对不起这个企业

这个风险由领导人去承担

邓小平先生去世以前

培养中国的接班人江泽民先生起来 江泽民先生在交棒的时候

培养中国的接班人胡锦涛先生起来 这种事情就叫做接班概念

我们的党 领导这个国家在走向开发喝进步 慎选接班人是个大事

如果胡锦涛选错了呢 如果江泽民不理想呢 邓小平要如何向毛泽东交代

如果胡锦涛做得不好

江泽民要如何对邓小平交代

这种观念就叫做接班制度

所以 我讲最后一个事情给各位做一个参考 我们的课就讲完了

在我们公司规定 每一个干部要提报接班人 我们公司把它叫做接班人制度

就是每一个主管要把你的接班人报上来 而且我们公司规定要造册子

你知道为什么吗

第一个 我们要提防上面这个随时不干 并挖角或哪天自己离开

我们公司不能突然间没人

所以 它一定要有接班人

第二个 我们要防到上面这个不提拔接班人 所以就规定接班人

比如说一个刘副厂长要接一个梁厂长的位置 这个刘副厂长的绩效算梁厂长的考核

在我们公司叫做连坐 把他们两个挂到一起 但是这并不是表示梁厂长不好

是表示梁厂长可以升副总经理

而这个刘副厂长随时可以接他的班 于是大家都有希望 人人都有希望 个个没把握 在那里努力地干

根据我的经验 一旦被提拔为接班人 通常就不会走

根据我们的经验 一旦提拔为接班人 就不会走

所以很多公司 员工很容易被人家挖走 就是他根本不知道他的未来

你也没有说他是接班人

他本来也没有这种期望

所以人家一挖他 他当然走了

最后一点别忘了 我们公司又规定

接班人的名字被报上去并不是一定接班 万一有更好的出来呢 就把他换掉 所以那个名册是活的

只要在没有升迁以前

任何人都有机会占这个圈 这个是接班人制度 那个 一个一个地往上去

总要把上面那个挤掉 所以我去年就交棒了 我就把我的总经理 交出来

我不交出来 底下怎么接班

所以底下就通通上来了

我难不难过 我不难过 为什么

上面有6千万的股票在手上 欢迎接班 早就想下来休息了

所以各位 一个公司发展到最后

股权就要下去了 这世界上面是没有傻瓜的 免费打白工 凭着那个口号卖命

这个叫做门都没有

人是现实的动物 你一定要给他股份 到最后 大家通通都要在一起的

这个公司才是一个真正强大的团队

大家共同持有股份 这个不容易啊 一个公司到了最后这个地步的时候 就人人都是股东 大家都是老板的时候 这个强大的核心团队就慢慢形成了 再加上你平常注意到你们企业的文化 把那种价值观不断地灌输下去

这时候 这个总经理

就真正可以到旁边去想他最重要的决策 而不是一天到晚穷忙 一天到晚当救火队 那个重要紧急的事通通都没做

效果效率也参考 底下又没有接班人 终于有一天倒在椅子上 心脏病死了

最后一个是人性

人性比制度还厉害

日本三得利啤酒的副厂长

他的爸爸死了

三得利啤酒的总经理 到他家去看他 穿的一身黑色 手上还带一个黑纱 副厂长先生 令尊不幸去世

我们大家都非常地难过

我今天代表公司全体来这里 向您吊唁 大家都很想你呀 希望你早点回到工作岗位 节哀顺变

这样子我们可以给他80分

这样子还不厉害啊

鞠完躬以后

他就站到副厂长的旁边去了

那个总经理

居然站到丧家的队伍里面

跟那个副厂长站在一起

对别的客人鞠躬

因为陆续有别的客人还要来

别的啤酒公司都派了代表来了

这样子外面可以给他90分

谢谢 谢谢 谢谢

人家还以为是他的爸爸死了呢

结果是副厂长的爸爸死了

总经理站在旁边第别的客人鞠躬 后来那个副厂长跟我说

余先生 我看样子

我看这辈子要死在三得利了

100分 这辈子要死在三得利了 就这么一鞠 就要死在三得利了

余世维演讲语录2016-12-08 02:09:22 | #2楼回目录

1.“重要人的人物是不带手机的,老江老胡老温有带手机吗? ”——管理商数

2. 真正厉害的人不是自己累死,而是要让手下做事情累死,这个才叫本事。

3. 管理就是让别人完成事情。

4. 优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。

5. 君视臣如草芥,臣视君如寇仇。

6. 从管理的角度来讲,两点之间最短的距离不一定是一条直线,而是一条障碍最小的曲线。

7. 管理就是让大家知道你的规划,理解你的规划,理解你的实施计划和要求,同时让利益联系你我他。

8. 管理=[ 管人+ 理事]

9. 好的管理者就是要组织离了你照样转!

10. 管理是一种严肃的爱,培训是最好的福利!

11. 高层管理者:做正确的事;中层管理者:正确地做事;执行层人员:把事做正确

12. 性格决定命运,气度影响格局。

13. 先管住,再理顺!主要是管人——给人以足够的认可( 面子) ,自主发挥潜力。

14. 管理从思想上来说是哲学的,从理论上来说是科学的,从操作

上来说是艺术的。

15. 兵随将转,无不可用之才。作为一个管理者,你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。

16. 管理就是用合适的方法管人管事。

17. 我爱你们,但不要以为真的一样。

18. 执行力不佳的8 个原因:管理者没有长抓不懈——虎头蛇尾;管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改;制度本身不合理——缺少针对性、可行性;执行的过程过于繁琐——囿于条款,不知变通;缺少良好的方法——不会把工作分解汇总;缺少科学的监督考核机制——没人监督,也没有监督方法;只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态;缺少大家认同的企业文化———没有形成凝聚力。

19. 客户满意不等于忠诚!

20. 做人就不要做事,做事就不要做人!

21. 要负起个人责任!

22. 工作 第一次犯错是不知道,第二次是不小心. 第三次一定是你故意的!

23. 这是我的错!!

24. 一生只做一件事!!偶最最喜欢!!

25. 外面的列强在看着我们!!!

26. 今天我们关起门来讲!!!

27. 不要说“我以为……”

28. 一个主管如果只会压制自己,这个叫做怕(怕事);如果只会

纠正自己,叫做乱(乱了天下);只会节省自己,叫做贱。伟大的韩非子讲的。有本事压制你的部署,纠正你的手下,让你的组织去节剩坐在玄武湖畔,喝得个烂醉。“哎呀罗总,你怎么喝成这个样子?”“没事,家里没事1人家给你鞠躬说你太厉害了。

29. 一个鬼都没有

30. 伟人:克尽本分,把该做的事情做好。

31. “美国、德国、日本人,在家开会时会摔板凳摔桌子,可是对外都是一个声音”

32. 听了这句话真是有感慨,中国人就是这样,在家开会真的就像余老师所说,不说话,到外面了就开始说自己人的坏话,什么时候中国人才能改掉这个毛病呢?

33. “我出去就当我死了1

34. 兵随将转,无不可用之才。作为一个管理者,你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。

35. 不要靠明星来帮助你!那就靠我们这些中庸的人吧!

36. 目标要量化在每一月{ 周. 日} 和每一个过程里面!

37. “我发现,世界上有钱人和穷苦的人都是很节简的。

38. 听说,李嘉诚戴电子表,人家都戴电子表,我们怎么好意思说是浪琴、劳力士?我们只能拿圆珠笔画一块,对不对?”

39. 不论是谁。如果有一天他成功,只要他说“我曾经听过余先生的课”就是我莫大的光荣!

40. “思想决定行为;行为决定习惯;习惯决定性格;性格决定命运1

41. 真正厉害的人不是自己累死,而是要让手下做事情累死,这个才叫本事。

42. 管理是让事情与自己预期的一样完成!!

43. 好了,让我们来研究一下,到底是哪里出了问题!今天我们这里都是自己的国人,我们好好检讨一下我们民族的劣根,

44. “这几天我讲了几百句,甚至上千句,只要你们能听进一句,对你们有用,说我曾经听过余先生的讲课,我就很欣慰了”。

45. 凡事只说一遍的人很不的了,就是做总经理的人。

46. 完美体现在各个细节之处。

47. 执行力是从上贯彻到下,手不要总往下面指。

48. 男人嘛,玩物!(讲道武则天的那一段)

49. 说的更真的似的!

50. 我就是最爱训部属了,领导训过我后我回办公室按个的骂!★做人就不要做事,做事就不要做人! 要负起个人责任! 第一次犯错是不知道,第二次是不小心.第三次一定是你故意的!

★兵随将转,无不可用之才。作为一个管理者,你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。

★我发现,世界上有钱人和穷苦的人都是很节简的。听说,李嘉诚戴电子表,人家都戴电子表,我们怎么好意思说是浪琴、劳力士?我们只能拿圆珠笔画一块,对不对?

★思想决定行为;行为决定习惯;习惯决定性格;性格决定命运

★努力学习,让上司残废。老板绝对不会有错,他是你的老板就不会有

错,相信这点不会错。每三个个月(星期)要检讨自己,诚实的总结,看有没有要改进的地方。要压迫下面的人,其实可以做出来,“都是被逼的”自己。

★ 我看过有人是这样的,腰上挂个Panasonic,手上拿个Canon,回家看Sony,出门开Toyota,然后一面开一面说,妈的小日本!这个不是本事,如果是本事就把Panasonic、Sony丢在水里,把Canon丢在河里,把家里的Sony砸烂,这就是本事。

余世维博士精彩语录及课件2016-12-08 02:08:30 | #3楼回目录

本文由吕林俊爱家贡献

doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看。 余世维

百科名片

余世维 余世维, 美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士后、英 国牛津大学国际经济博士后等世界多所著名大学客座教授。 是目前中国最受欢迎 的实战型管理培训专家华人最权威、最资深的实战型培训专家之一。曾任日本航 空公司台区副总经理,美爽爽·雅思兰黛化妆品公司驻美副总经理,泰华土地开 发公司(泰国)总经理,美国富顿集团中国总经理、美国雅黛公司副总裁等职位。 现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理,美国富顿集团中国总经理、 海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问。 中文名:余世维 外文名:yu shiwei 华人管理教育第 别名: 一人 国籍: 中国 民族: 汉族 出生地:上海 出生日 1948 年 8 月 31 期: 日

人物简介

职业: 毕业院 校: 信仰: 主要成 就: 代表作 品:

管理培训专家,经理 哈佛大学,牛津大学 马克思主义 世界多所著名大学客座教授 《领导商数》 《有效沟通》《赢在执行》 《正泰讲座》

余世维 [1]: 1948 年 8 月 31 日(阴历七月二十七日)生于上海,血型为 A 型。 余 世维

华人最权威、最资深的实战型培训专家之一;演说家的风采,战略家的气度, 学者型的才华;寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中。 一年演讲时间在 300 场次以上, 上海贝尔连续 3 年请余世维博士讲课 100 多场次!中国柯达仅 2002 年就请余博士为管理高层讲课 20 场! 余世维是著名管理培训专家,在引进国际企业培训理念和方法、职业经 理资格认证、 关注改变行为的学习方式上, 都对中国管理培训有着重要贡献。 研究领域包括领导力,绩效管理,中层管理培训及企业学习及发展咨询。 擅长市场经济环境中的企业经营管理,从企业战略制定到方针目标的量 化展开,均有其独到之处,能实实在在地为企业提供个性化的解决方案;为 企业度身定制的内训课程, 更是企业确立新观念、 解决存在问题的高效处方。 其授课“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解 深入浅出。不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参 训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。

人物资历

学历

美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业 管理 博士后

简历

余世维从英国牛津大学国际经济博士后世界多所著名大学客座教授曾 任

余 世维近 照

: 日本航空公司***地区副总裁美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开 发公司(泰国工业区)总经理谊联企业股份有限公司副总经理曾辅导过的中 外名企:上海贝尔、日本航空、统一、安泰保险、德国莱茵、飞利浦、柯达、 朗讯、联合利华、 ABB 、 APP 、史克、立达制药、西门子、摩托罗拉、中 国电信等。

业务专长

余世维是一个咨询培训界的奇迹,短短时间红遍全中国、享誉培训界, 受到普遍欢迎的培训专家, 2004 年最具影响力的头衔非余世维莫属,对于

深圳咨询业,他的 影响是最有价值的,广博的见闻、严谨的治学、渊博的 知识、一流的表达、良好的口碑是余教授的几大法宝,值得借鉴。咨询业如 何做好知我的产品、营销、

品牌也是我们要思考的问题。 - 李朝曙 余世维擅长市场经济环境中的企业经营管理,从企业战略制定到方针目 标的量化展开,均有其独到之处,能实实在在地为企业提供个性化的解决方 案。。 余世维博士为企业度身定制的内训课程,更是企业确立新观念﹑解 决存在问题的高效处方。具有国际演讲大师美誉的 余世维博士的授课, " 寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中 " ,风格生动﹑幽默,讲解深入浅出。 不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极 大的吸引力﹑感染力和意想不到的后续效果。近年来,他为中外众多著名企 业做过企业咨询及培训,深受企业好评 曾服务客户有:日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利

余 世维

、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。

研究领域

企业经营管理 企业战略制定 方针目标的量化实施 现任: 名仕领袖学院院长 名仕硕学管理顾问有限公司总经理 上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长

共同见证

● 余世维老师是我接触了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授 课 效果最好的一位,也是我们重复邀请最多的讲师。他的授课不仅内容丰 富,案例实在,时间紧凑,哲理分析透彻,实用性强,容易记忆,形式活泼, 生动风趣,而且讲师形象佳,集演和讲于一身。既能达到很好的现场效果, 又能对企业管理产生长期的影响作用。 余世维老师是我们企业倍受欢迎的 老师。(上海贝尔) ● 通过余世维博士深入浅出的生动讲课,我们发现了自身在管理当中 的一些误区和问题,为日后的工作的改进提供了很大的帮助。(美的集团) ● 余世维老师上课好听,全场精力集中,无人不愿听。 余世维老师讲 课联系我们企业实际,有案例、有方法、有观念,便于记忆,利于行动,且

有后续效益产生。为此我们一再请 余世维老师上课,总公司上,各分公司 也上。(中国柯达公司)

演讲特色

正面评价: 讲故事很精彩:绘声绘色,幽默风趣的故事,几乎成了余世维的 余 世维

招牌 结合表演,他擅于借助语言及语言以外语调和肢体动作来达到表演的效 果 把自己包装成咨询业一颗璀璨的明星和一位极富爱国精神的有识之士。 常站在学员的立尝中国人的立场来发表意见,引起共鸣 听余老师的讲座从来都会觉得不是在听讲座.而是在听故事.故事听完 了,其中意味深长的道理让人不刻意去记却久久不能忘怀. 完全区别于其他几乎听不懂的讲座,让人眼前一亮.原来,听讲座这么简 单.

成就和荣誉

被尊称为“华人管理教育第一人 华人管理教育第一人”; 华人管理教育第一人 华人最为推崇的实战型培训专家之一; 演说家的风采,战略家的气度,学者型的才华; 美国诺瓦大学公共决策博士; 哈佛大学企业管理博士后研究; 牛津大学国际经济博士后研究; 上海贝尔连续 3 年请余世维博士授课 100 多场次;

余 世维近 照

中国柯达仅 2002 年就请余世维博士授课 20 多场!

2005 年度他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十 大最具魅力咨询师”称号,并被授予 “2005 年度杰出贡献奖”。 2016 年再次荣获“2016 商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称 号。 2016 年荣获易学集团颁发的年度最佳领导人称号! 在大陆培训市场成功推销“执行力”“经理人”这两个概念

个人语录

1. “重要的人物是不带手机的,江泽民 有带手机吗? ”——管理商数 2. 真正厉害的人不是自己累死,而是要让手下做事情累死,这个才叫 本事。 3. 管理就是让别人完成事情。 余 世维近 照

4. 优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。 5. 君视臣如草芥,臣视君如寇仇。 6. 从管理的角度来讲,两点之间最短的距离不一定是一条直线,而是 一条障碍最小的曲线。 7. 管理就是让大家知道你的规划,理解你的规划,理解你的实施计划 和要求,同时让利益联系你我他。 8. 管理=[ 管人+ 理事] 9. 好的管理者就是要组织离了你照样转! 10. 管理是一种严肃的爱,培训是最好的福利! 11. 高层管理者:做正确的事;中层管理者:正确地做事;执行层人员: 把事做正确 12. 性格决定命运,气度影响格局。 13. 先管住,再理顺!主要是管人——给人以足够的认可( 面子) ,自 主发挥潜力。 14. 管理从思想上来说是哲学的,从理论上来说是科学的,从操作上来 说是艺术的。 15. 兵随将转,无不可用之才。作为一个管理者,你可以不知道下属的 短处,却不能不知道下属的长处。 16. 管理就是用合适的方法管人管事。 17. 我爱你们,但不要以为真的一样。

18. 执行力不佳的 8 个原因:管理者没有长抓不懈——虎头蛇尾;管理 者出台管理制度时不严谨——朝令夕改;制度本身不合理——缺少针对性、 可行性;执行的过程过于繁琐——囿于条款,不知变通;缺少良好的方法— —不会把工作分解汇总;缺少科学的监督考核机制——没人监督,也没有监 督方法;只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态;缺少大家认同的 企业文化———没有形成凝聚力。 19. 客户满意不等于忠诚! 20. 力求完美!

21. 要负起个人责任! 22. 第一次犯错是不知道,第二次是不小心. 第三次一定是你故意的!

23. 这是我的错!!!!!!! 24. 一生只做一件事! ( 讲日本著名的一个布工厂科立西的时候讲的) ! 偶最最喜欢!! 25. 外面的列强在看着我们!!! 26. 今天我们关起门来讲!!! 27. 不要说“我以为” 28. 一个主管如果只会压制自己,这个叫做怕(怕事);如果只会纠正 自己,叫做乱(乱了天下);只会节省自己,叫做贱。伟大的韩非子讲的。 有本事压制你的部署,纠正你的手下,让你的组织去节剩坐在玄武湖畔, 喝得个烂醉。“哎呀罗总,你怎么喝成这个样子?”“没事,家里没事1 人家给你鞠躬说你太厉害了。 29. 一个鬼都没有 30. 伟人:克尽本分,把该做的事情做好。 31. “美国、德国、日本人,在家开会时会摔板凳摔桌子,可是对外都 是一个声音” 32. 听了这句话真是有感慨,中国人就是这样,在家开会真的就像余老 师所说,不说话,到外面了就开始说自己人的坏话,什么时候中国人才能改 掉这个毛病呢? 33. “我出去就当我死了1 35. 不要靠明星来帮助你!那就靠我们这些中庸的人吧! 36. 目标要量化在每一月(周. 日) 和每一个过程里面! 37. “我发现,世界上有钱人和穷苦的人都是很节简的。 38. 听说,李嘉诚戴电子表,人家都戴电子表,我们怎么好意思说是浪 琴、劳力士?我们只能拿圆珠笔画一块,对不对?” 39. 不论是谁。如果有一天他成功,只要他说“我曾经听过余先生的课” 就是我莫大的光荣! 40. “思想决定行为;行为决定习惯;习惯决定性格;性格决定命运1 41. 管理是让事情与自己预期的一样完成!! 42. 好了,让我们来研究一下,到底是哪里出了问题!今天我们这里都 是自己的国人,我们好好检讨一下我们民族的劣根, 43. “这几天我讲了几百句,甚至上千句,只要你们能听进一句,对你 们有用,说我曾经听过余先生的讲课,我就很欣慰了”。 44. 凡事只说一遍的人很不的了,就是做总经理的人。 45. 完美体现在各个细节之处。

46. 执行力是从上贯彻到下,手不要总往下面指。 47. 男人嘛,玩物!(讲道武则天的那一段) 48. 说的跟真的似的! 49. 我就是最爱训部属了,领导训过我后我回办公室挨个的骂! 50. 管理的目的:让公司有规则,让公司有次序。管理的手段:赏罚分 明;赏要由下往上赏;罚要由上往下罚。 51. 做人就不要做事,做事就不要做人! 要负起个人责任! 第一次犯错 是不知道,第二次是不小心.第三次一定是你故意的! 52. 努力学习,让上司残废。老板绝对不会有错,他是你的老板就不会 有错,相信这点不会错。每三个个月(星期)要检讨

自己,诚实的总结,看有 没有要改进的地方。 要压迫下面的人,其实可以做出来,“都是被逼的” 自己。 53. 如果你今天能站在围墙上去看围墙外面的问题,你就会发现,顾客 在外面,不是在你家里面! 54. 一个女人如果住在一个酒店里面,旁边的房间都是男的,她特别的 不舒服,人家半夜也许不会打个洞跑过来,但是至少他那种莫名其妙的引诱 是存在的,这表示,我们没有注意到这一点,在欧美,有很多大酒店,是专门设 计一个楼层,是专门给女性居住的!

55. 我小的时候如果被人家骂缺少家教,要让我妈听到了,回去要吊到 树上打啊 56. 一个社会如果没有秩序,在企业里就没有规章,在企业里没有规章, 学校里就没有纪律,学校里没有纪律,在家庭里就没有伦理. 57. 我看过有人是这样的,腰上挂个 Panasonic,手上拿个 Canon,回家 看 Sony,出门开 Toyota,然后一面开一面说,妈的小日本!这个不是本事, 如果是本事就把 Panasonic、Sony 丢在水里,把 Canon 丢在河里,把家里的 Sony 砸烂,这就是本事。 58.有本事把我学的东西都学去.我巴不得这样. 59.在南京邮电讲座中,余世维说秀吉的教子“有方”:命令 8 岁的儿子 到城外把刚坎下来的人头抱回家,最重要的是,他下了结论,日本人就是这么 培养"幕府大将军"的 60.余世维讲情商时提到的德川家康的故事。德川家康从 7 岁开始在丰 臣秀吉家做人质,每天早上都要把丰臣秀吉的鞋抱在怀里捂热,等丰臣秀吉 起床后立刻能穿到暖和的鞋子。受到的其它的侮辱就更多了,可德川家康一 直逆来顺受,从无怨言,别人看来他简直就是个窝囊废。后来到他 13 岁的 时候,丰臣秀吉把他放回了家,并暗中派人监视,而他一路连头都没回,一 直到家中。随后的日子这些人也在监视他的行动,发现他依然过着很平常的 生活,似乎对丰臣秀吉没有任何的怨恨之情。这才放松了对他的警惕。后来, 丰臣秀吉死了,消息传到德川家康那里,他马上带人,冲到丰臣秀吉家,把 丰臣秀吉家所有的活物杀得一个不留。最后统一全日本,成为日本明治天皇 之前的最后一个幕府大将军。

作 品列表

相关文章

拒绝承担个人责任 忘了公司的命脉-利润 眼中只有超级明星 在公司内部形成对立 只见问题不看目标 纵容能力不足的人 成功指标:IQ/EQ/AQ 培养团队精神 强化团队意识 如何管理下属 思考顾客在哪里 增强逆境抵抗力的自我减压方法 资源利用与竞争策略的选择 资源、能力和竞争分析

余世维 DVD 视频全集

01. 余世维-职业化团队-员工职业化的养成与塑造 视频 6 讲 1 张 DVD 02. 余世维-如何打造高绩效团队(最新) 视频 5 讲 1 张 DVD 03. 余世维-如何提升管理者的执行力 视频 12 讲(现场课) 2 张 DVD 04. 余世维-职业经理人常犯的 11 种错误 视频 11 讲 1 张 DVD 05. 余世维-市场竞争策略分析与最佳策略选择 视频 10 讲 1 张 DVD 06. 余世维-管理者的情商[EQ] 视频 6 讲 1 张 DVD 07. 余世维-赢在执行 视频 6 讲 1 张 DVD 08. 余世维-成功经理人讲座 视频 12 讲 2 张 DVD 09. 余世维-领导商数[LQ] 视频 6 讲 1 张 DVD 10. 余世维-企业变革与文化 视频 6 讲 1 张 DVD 11. 余世维-如何突破中小型企业发展瓶颈 视频 8 讲 1 张 DVD 12. 余世维-何谓标准和权力的基础视频 1 讲 1 张 VCD 13. 余世维-突破人才经营瓶颈 视频 7 讲 1 张 DVD 14. 余世维-有效沟通视频 6 讲 1 张 DVD 15. 余世维如何塑造管理者的性格魅力(最新)视频 6 讲 1 张 DVD 16. 余世维-如何成为一个成功的职业经理人 视频 12 讲 1 张 DVD 17. 余世维-人才的使用与风险规避(最新) 视频 3 讲 1 张 DVD 18. 余世维-卓越管理人的辅导与激励的技巧(最新)视频 8 讲 2 张 DVD 19. 余世维-有效沟通 2 (最新) 视频 12 讲 2 张 DVD 20.领袖性格 21.中层危机 22.软实力

23.领导有方 24.宾客期望的酒店管理 25.职业经理人常犯的 11 种错误 第Ⅱ版 26.企业发展的转折点 --在动荡中生存 企业发展的转折点-企业发展的转折点 --在动荡中生存 主要作品介绍

导与激励技巧》 《 卓越管理者的辅 导与激励技巧 》

《卓越管理者的辅导与激励技巧》内容介绍: 余世维如是说 我个人从事管理工作多年,也因公或求学在欧美、日韩、新港等多地来 往,发现国与国、人与人、企业与企业之间,之所以有优劣良窳之分,都无 关乎人种、地区或智商之别,其根本原因均在思想或意识,动辄相去千里。 孙中山先生尝言:“国者人之积,人者心之器。”当属至理。 迩近在国内,人人倡导学习型组织,甚至揭橥学习型城市。顷刻之间, 各个企业或职场员工莫不汲汲于管理知识的研读或教育训练的参与。事实 上,培训工作可概分为三个层次: (1)管理思想的启发 (2)管理工具和方法的推介 (3)管理效果的追踪 惟不少企业总在工具、方法上热衷引进,囫囵吞枣,最终却成效有限。 我管窥所见,自谉整个企业,由最高主管以迄基层员工,大多未能在基本思 想与行为规范上着力,徒然东施效颦,也是难以奏效。由于因缘机遇,目前 我得以滥竽咨询管理工作,增长见闻,极愿利用各种课程与咨询之便,与国 内各地管理工作先进,切磋交流,庶几可将我经年幸获之阅历提供给发展中 的我国企业参考,反馈给曾经育我哺我之社会,愿能为我国经济的腾飞,为 21 世纪成为中国人的世纪贡献一份薄力。 要成为工商领袖,除锻炼自己的掌控能力[洞察力/思考力/决策力/组织 力/指导力/执行力]外,更需要塑造我们的根本性格[沉稳/细心/胆识/积极/ 大度/诚信/担当]。 内容提要: 第一部分辅导 一、人力资源就是“人财”(HumanCapital),不仅仅是“人才” a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”,在市场中可以与人竞 争的技能才是“有效技能”。 b.技能薪的基本要素:“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员 工的年资 c.反思:1.公司对员工(干部)的技能没有评量,说不出“差距(缺 口)”。

卓 越管理 者的辅 导与激 励技巧

2.很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。

二、辅导是像教练一样,主动提升员工的生产力,而不是他们有了问题, 我们再解答。 a.反思:1.一般主管没有好好地辅导手下,因为没有时间/怕面对他人 /不了解手下的工作?

2.员工表现不佳或令人不满意时,公司没有针对地检讨,他们也没有 压力。 b.建议作法:如何建立“辅导员”制度?员工(干部)的养成及“行为 规范”的编制。 三、辅导是一个系列的动作,甚至要利用整合影响力。 a.通才主管带领专业部属,其原理就跟“乐团指挥”(Conductor)一 样。 b.辅导的公式:观察行为+发现差异+与员工(干部)对话+说明重要性 +提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪=辅导 c.反思:很多公司对员工(干部)的辅导,缺乏一个完整的架构体系, 显得松散而零落。 d.建议作法:如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材(手 册)。 四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务,它还需要一些技巧,才能 做得很好。 a.鼓励员工主动要求辅导,比我们去调查他,其效果要增大 10 倍。 b.改善行动可以用辅导的方式,要求员工自行解决。 c.反思: 是不是每一个主管或部属有不同的 “考核方法” “辅导重点” 和 。 第二部分激励 五、激励的概念与作用 心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重 视激励的背景分析 六、激励的操作考虑 依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/ 依据不同的文化 七、激励的广义范围 从随机的形式到系统的制度、从个人的用心到组织的影响力、从工作、 家庭到社会参与 八、激励的模糊地带情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义 /呵护与纵容包庇 九、常用的激励工具或方法 和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有 关的道德、价值观等 十、激励模式: a.激励模式Ⅰ自己发散出一种激励效果: ·态度上:从容地处理一些突发状况或紧迫事件;安静地面对一些浮躁 的措施或行动。 ·工作上:凡事不要能拖就拖,一拖再拖;对下属的工作不要不闻不问, 任他(她)自生自灭。 ·行为上:注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。 b.激励模式Ⅱ你对他人的作为能影响一个人的工作士气。 ·生活上:观察下属是否有异常行为并采取适当措施。 ·作业上:主动询问部属的工作问题或瓶颈(困难);建立“无事

不可 谈”的良好沟通管道。 ·习惯上:不要总是固定地与少数人讲话或交流;不要整个会谈(议) 只听见你一个人的声音 c.激励模式Ⅲ有些激励则要依靠公司组织的整体表现 ·制度上:用人或提干尽量依据公平合理的考核结果;不应给予干部过 多的特权,甚至包庇纵容。 ·环境上:注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。 ·精神上:提供快捷可行的投诉管道;举办家庭聚会、团体出游、运动 竞技等这样的温馨活动 有 效沟通

有效沟通》 《 有效沟通 》

- 余世维 课程介绍 《有效沟通》课程目录 第一讲:沟通的目的和问题 ◆沟通的目的: 控制成员的行为;激励员工改善绩效;表达情感;流通信息。 ◆个案研讨: 苏州吴宫喜来登;黑手党;日本人。 ◆沟通的基本问题是“心态” 基本原理是“关心”;基本要求是“主动”; ◆沟通过程模式: 编码——渠道——解码 ◆个案研讨: 健力宝的总裁;电脑;广告;开会的通玻 第二讲:沟通的基本障碍 第三讲:沟通的个人障碍 ◆沟通的个人障碍 地位的差异;来源的信度;认知偏误;过去的经验;情绪影响 第四讲:沟通的组织障碍 ◆沟通的组织障碍: 信息泛滥;时间压力;组织氛围;信息过滤;缺乏反馈

◆讨论问题: 沟通时的文化差异、性格差异、习惯差异,有什么值得学习的地方 ◆障碍的克服: 利用反馈;简化语言;主动倾听 第五讲:沟通的方向 ◆沟通循环;往上沟通;水平沟通 第六讲:行为语言 ◆你的上司怎么看你? ◆行为(肢体)语言的问题 ◆讲话的态度

《 突破中小企业发展瓶颈 》

突破中小企业发展瓶颈 小企业发展瓶颈》 《 突破中 小企业发展瓶颈 》 内容介绍 主讲专家 余世维

突 破中小 企业发 展瓶颈

全套定价 850 元 各讲主要内容: 第一部分 发展过程中的常见问题 1.合伙人不对劲——不敢王左断臂。 2.急着成立分公司——盲目扩张。 3.选错了生产、销售与研发的地点——疏忽地理优势。 4.踏出混乱的第一步——仓仓促促营业。 5.过于乐观——强咽吃不下的饭。 6.差劲的信用规划——硬着头皮自己记帐/周转资金不足。 7.漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。 8.追逐时髦管理论点——又想[开明],又想[人本[。 9.漫无节制的内外库存——只要东西没卖,都是废品。 10.选错广告对象,缺乏广告创意——宣传效果何在? 11.过度服务,过度促销——利润成长率其实有一个拐点(反曲点)。 12.淹没在混乱的市场竞争中——没学会多走一步。 13.过分依赖关系与运气——划地自限。 14.与消费者对抗——你如何预期及化解客户的投诉与不满? 15.忽略了公司理财——不会维持收入,不会出售事业,不会兼并别人。 16.事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。 放弃一切努力——必要时就是要马上结束,宣告破产 第二部分 中国、美国、日本企业在管理上的比较与探讨 ·企业文化与经营哲学

·行销策略与行销制度 ·生产策略与工厂制度 ·财务观念与财务管理 ·用人哲学与人事制度 ·研发策略与技术管理 ·策略规划与操作实务 ·组织设计与组织发展 ·沟通模式与人际关系 ·内部控制与考核制度 ·员工激励与领导统御 ·未来展望与长期目标 EQ》 《 管理者的情商 EQ 》

EQ》 《 管理者的情商 EQ 》 课程目录

管 理者的 情商 EQ

内容: 一、三 Q 的差异及关联 1.什么是三 Q IQ = 智商(科学知识的理解) EQ = 情商(人际关系的运作) AQ = (对逆境的反应) 2.三 Q 的关联 二、 高 IQ,低 EQ 的一般现象 1.问题:改革开放后,经济体制改变,抗环境力 差。 症结:不能适应环境 2.问题:传统忠诚瓦解, 向心力低 症结:不 能委曲求全 3.问题:传统的个体户时代已经过去,凡

事要求团队效率 症 结:不能顾全大局 4.问题:功利主义抬头,道德屈服于现实 症结:不能 领导群众 三、EQ 不是情绪的发泄,是对情绪的察觉与利用 1.察觉自己的 情绪 2.善用别人的情绪 四、EQ 对于管理者的重要性 1.讨论:中山大学 研究所入学考试作文题目分析 2.思考:比尔·盖茨的话 3.领导者三力: 思考力、决策力、执行力 4.几个人格特质的分析 五、EQ 的基本元素—— 诚实 1.引言: 1)2001 年北京副局级领导考试作文题目 2)2001 年大学 高考作文题目 2.5G:美国、英国、日本、法国、德国的“诚实” 3.诚实 的含义:认识自己、了解客户、投入工作 六、EQ 的最高风范——负起责任 与培养自信 1.负起责任:直接面对问题,迅速解决困难 2.培养自信:鼓 励他人冒险,积极给予支持宾客期望的酒店管理》 《 宾客期望的酒店管理 》

宾客期望的酒店管理》 《 宾客期望的酒店管理 》 课程目录介绍: 课程背景: 为了让中国的本 土酒店更具国际竞争力,青岛海景花园大酒店总经理和参会各酒店高层一起 研讨客户期望的酒店管理模式,一对一的交流解决

宾 客期望 的酒店 管理

各类酒店管理及发展瓶颈问题。 课程前言: 余世维博士是一名忠诚的酒店 顾客。从华盛顿的“四季”、伦敦的“喜来登”、法兰克福的“世纪”、罗 马的“凯撒”、东京的“帝国”到曼谷的“东方”和香港的“海逸”,酒店 几乎成了他的第二家园。 尤其在大陆的 9 年来, 他奔波于大江南北, 一年 365 天,足有 180 天在酒店度过。为了让中国的本土酒店更具国际竞争力,青岛 海景花园大酒店总经理和参会各酒店高层一起研讨客户期望的酒店管理模 式,一对一的交流解决各类酒店管理及发展瓶颈问题。 课程提纲: 一、顾 客关心的酒店文化 能看到有文化的形象。 能感到强烈的气息。 能展示深 刻的内涵。 能回忆感人的事迹。

二、顾客喜爱的酒店人员 换位思考,心 贴顾客。 敏锐体查,个性服务。 随机应变、回应迅速。 处处用心,又识 实务。 诚信负责,多走一步。 三、顾客期望的服务意识 态度,知觉,差 异。 指定动作与利他教育。 从 service 到 hospitaty。 接受忠诚的五 个缺口。 四、顾客建议的硬件改善 客房布置怎样更合理 开关,物品位置 怎样最适宜 衣橱和枕头大小的依据 淋浴与马桶的多元问题 五、顾客在意 的软件管理 不合时宜的行为管理。 顾客需求的回应措施。 多走一步,案 例分析。 既要专业,也要礼仪 六、顾客提示的防范措施 有明确服务 品质的三个目标。 及时发现处理潜在抱怨。 接近顾客方法要多元化。 转 祸为福的紧急措施。 设立品管部门。 七、实地考察分析 顾客是如何被感 动的?顾客的你会背叛这样酒店吗?亲身体验让顾客感动的服务! 青岛海 景花园大酒店的企业文化建设和企业管理模式已经引起业内广泛的关注。 青岛海景花园大酒店,被美国《福布斯》杂志评为 2016 年度中国最优商务 酒店。 青岛海景大酒店总经理邀请众学员,参观考察酒店后台各运营部门。 余博士现场针对青岛海景花园大酒店运营服务模式,进行分析及实战操 作。--在动荡中生存 《 企业发展的转折点 -- 在动荡中生存 》

企业发展的转折点--在动荡中生存》 --在动荡中生存 《 企业发展的转折点 --在动荡中生存 》 课程目录: 模块Ⅰ:30 年瓶颈 与我国的拐点浮现

企 业发展 的转折 点--在 动荡中 生存

1、拐点在经济理论上的解释 2、景气循环的周期现象 3、拐点的优胜劣汰意义 单元Ⅱ:在(相对)通货膨胀中生存 1、价值分析(VA) / 价值工程(VE) / 价值创新(VI) 2、成本重整计划 3、零组件替代或减少 / 外包加工 单元Ⅲ:在(相对)经济衰退中生存 1、产品剥离 / 产品线调整 2、网点裁撤与部门重组 3、人才和设备租赁 4、资源集中利用 单元Ⅳ:在(相对)过度竞争中生存 1、与同行置换 2、出售或并购 3、重新做垂直或水平分工 单元Ⅴ:产业经济里出现拐点的因素 1、外部环境方面 2、内部环境方面 单元Ⅵ:重新思考运营战略 1、产品再区隔 / 再定位 2、核心价值再审查 3、流程再造 4、企业文化重塑 5、领导班子重组 6、短中长期战略重接

《 软实力 》

软实力》 《 软实力 》 课程目录: 四个维度: 1、成为技术和创新的领跑者 2、 拥有独具魅力的管理体系和领袖 3、成为有责任感和影响力的企业公民 4、 注重客户的精神需求和渴望 三个层面: 1、企业软实力 2、产品竞争力 3、 个人魅力修炼 PART1 “软实力”概念即企业内在的体现 美国哈佛大学肯尼 迪政治学院院长约瑟夫·奈于上世纪八十年代首先提出这个概念。以后有学 者把软实力引申应用于企业,形成企业软实力的现代管理科学:即以企业组 织模式、行为规范、价值理念、管理科学、创新能力、企业文化、品牌战略、 企业社会公信度、企业内外部环境和谐指数等,所构成的影响企业发展的长 期性、基础性和战略性的诸要素。导向力、吸引力和效仿力,是一种同化式 的实力———个企业文化的吸引力和可持续发展导向性的能力。 “软实力” 根基即企业把握规律及趋势的保障 “善战者,求之于势,不责于人”。企 业软实力是企业长期积累并在未来能够继续发酵的正确能力和习惯,而正确 能力和习惯又在于企业能时时处处对趋势的预见和规律的把握,所以“势” 列为企业软实力的根基。 市场需求:一是趋势,企业由现在迈向未来,需 一种可以把握的发展方向或变化轨迹;二是态势,企业由过去走到现在,所

表现出来的一种确定性状态;三是优势,企业能够由过去走到现在,由现在 迈向未来,所依靠的是什么? 企业拥有:一是择势,就是企业在把握未来 趋势、过去态势、现在优势的前提下,选择适应形势的生存方法;二是定势, 就是确定企业未来生存的战略目标和企业生存境界;三是造势,着眼于企业 未来生存发展,努力培育、塑造坚实的企业文化。 “软实力”作用即企业 发展的核心 企业软实力具有非常丰富的内涵,其核心部分是如何形成企业 特有的资源整合模式,实现良性规模化持续发展的自身独特企业文化,并被 员工所认同,从而产生对企业的归属感,自然形成团队的高度凝聚力,使企 业真正拥有灵魂,成为备受市场尊敬的企业。 PART2 问题: 企业: 当您 的企业规模不够大、客户忠诚度不够高、市场覆盖面不够宽、知名度很小时, 您是否为打造团队凝聚力、营销纵深、影响力、知名度的灵魂企业而绞尽脑 汁? 产品: 在红海竞争和蓝海博弈中想脱颖而出,您是否常常评估您企业 的产品,在技术、品牌上是否独创一格?附加值是否得到充分的挖掘? 个 人: 企业正处于发展扩张之时,作为企业中高层管理者的您是否常思考除 了企业经营所必备的专业技能外,同时在信誉度等方面营造出其个人势能的 提升。 总结: 上述种种都是企业围绕软实力衍生的问题,其经验表明:增 加产量易,提高品牌知名度难;做大易,做强难。培育优秀企业文化,打造 一流的核心生存力,是把软实力灵魂作用于硬实力的躯壳,从而形成的一套 经营管理模式。企业间的最高的竞争或战争,实际上是双方灵魂的博 弈

中层危机》 《 中层危机 》

中层危机》 《 中层危机 》 内容简介: 一、 什么是“中层危机”? 1. “中层”是 指企业的高层经理群体,包括总监、部门总经理及高级经理等。 2. “危机” 则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。 二、过去如何理解“中 层危机” 1. 中层与高管的矛盾关系造成的争斗、 ? 流失。 2. 中层遭遇 “天 花板”,长时间升不上去。 三、随着中国企业群体的蓬勃发展,如何重新 理解“中层危机”? 1. 中国企业普遍缺乏合格中层! 2. 目前,中国企业 高层所面临的困境,处在共性第一位的就是团队和人才选用难题,而其中的 焦点就是合格中层的缺失——一将难求! 四、 “中层危机” 有什么危害? 1. 中层危机不解,企业前途难测! 2. 中层危机损伤企业成本,不仅在人力物 力上,也在文化精神上。 五、如何看待“中层危机”? 1. 立体地看中层 危机:时间纬度看,因为企业发展阶段、时机的不同,最需要的中层数量、 质量、侧重点也有不同。类型方面看,企业性质、行业、规模,高层管理模 式不同,需要的中层或容易出现不合格中层的部门、职位不同,差异水平也 不同。 2. 辨证地看中层危机:以高层看中层、中层看高层两种维度的鲜明 观点来看,危机的原因、危害、评价倾向又会不同。高层会偏重整体企业利 益立场,中层则偏重个人利益立常

高层认为中层难找,不合格;中层认为 受夹缝气,不受信任,大家都委屈难解。 3. 手中无将,高处不胜寒,中层 危机在 CEO 等中国企业高层眼中触目惊心! 六、“中层危机”主要包括哪 几个方面? 1. 缺失危机:“外部找不到人,内部也没有合适的人”使高管 陷入两难。

2. 管理危机:“用不好人,留不住人”虽看起来是老生常谈, 却不可忽视。 七、“中层危机”在企业不同阶段有什么不同表现? 1. 企 业创业开拓阶段,缺少的是能尽快带来利润的销售、项目管理人员,也就是

能创造第一桶金的人。 2. 企业高速成长阶段,缺少品牌创意宣传、内部管 理、市场公关人才。 3. 企业稳定发展阶段,缺少执行、战略创新人才。 八、 “中层危机”在什么情况下容易发生? 1. 企业发生危机、资本变化或业务 转型时——变革经常是痛苦的和血淋淋的。 2. 人事变动、中层信心不足、 生存空间开始恶化一起发生。 3. 经理人较低的职业化程度, 习惯性跳槽等。 九、从高管和中层两个角度如何立体辩证地看“中层危机”? 1. 中层危机 除了让老板们头痛不已,也给中层本身的职业生涯发展造成了许多威胁和困 惑。 2. 俯视——站在高管角度:这主要是对企业发展和集体利益的威胁。 包括内部影响(因不合格中层战略执行力低下造成业务发展不平衡或迟缓) 和外部影响(品牌声誉受损、商业机密泄露)。 3. 仰视——站在中层角度: 对个人成长和私人利益的威胁。高层授权不够,底层不听指挥,造成执行力 差;不适合的企业文化造成团队融入性、生存性差等。 十、为什么会产生 “中层危机”? “中层危机”主要来源于以下两种中层管理者: 1. 刚被 提拔到中层,热情高,资历低,管理手段需锻炼成长,能很快地接受新鲜事 物,具备创新活力,但比较浮躁。 2. “非问题的问题中层”,往往与老板 打天下或多年跟随而来, 职位稳定却有无法突破的瓶颈, 激情殆尽趋向保守, 心理饱和,连报业绩预期都打上折扣,没有冲劲。 因为以上两种中层管理 者的不合格、 不胜任而使企业遭受损失, 而这样的中层数量达到了一半以上! 十一、不同中层有何区别以及高层与中层的痛苦分别是什么?: 1. 不合格 中层仿佛鸡肋,合格中层是中流砥柱! 2. 高层:难觅将才;中层:难寻伯 乐! 十二、如何解决“中层危机”? 1. “中层危机”的平衡之道:中层 危机如同企业的其他危机一样, 它必然有潜伏期。 面对突然而来的中层危机, CEO 应先把棘手的问题交给助手或 HR 部门处理,而把思维集中到“为什么会 产生‘中层危机’”上来。 2. 解决危机的重中之重:除了首先和企业管理 理念有关以外,发生在企业的中层危机还有更多的脆弱关键点。而令 CEO 感 到更为棘手的是中层管理人员与企业文 [2]化的融合。 平衡危机的三个砝码是 什么?《 职业经理人常犯的 11 种错误第 2 版 》

内容简介: 《 职业经理人常犯的 11 种错误第 2 版 》 内容简介 :

职 业经理 人常犯 的 11 种错 误第 2 版

一、拒绝承担个人责任 1、有效的管理者,会为事情的结果,负起责任。 2、生活中有两种行动:“ 努力地表现 ” 与 “ 不停地辩解 ”。 3、观察你自己,别光是观察市场/管区/办公室/人手。 二、未能启发工作人员

1、任何优秀的经理人,都能离开办公室一整天,不会引发混乱。 2、主管需要感觉处处少不了他们。 3、未能自己训练员工,提升他们的绩效。 4、调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪。 三、只重结果,忽视思想 1、成功者与不成功者之间的差别,就在于前者早已发展出良好的做事 习惯。 2、思想在启发,不在教条。 四、在公司内部形成对立 1、谈到自己公司时,只有一个代名词:“ 我们 ”。 2、“ 你们、他们 ” 会造成疏离感,破坏团结。 3、接电话的人或被询问的人就是要解决问题的人。 五、一视同仁的管理方式 1、一把钥匙只能开一道锁。一种技巧也可能只对一个人有效。 2、X–Y–Z 理论与 Fidler 的权变观点。 六、忘了公司的命脉:利润 1、没有利润,即使有最佳产品、最高形象、最好员工,也是很快就陷 入困境。 2、管理有个主要目的:使企业存活下去。 3、财星 500 大,年年换名。 七、只见问题,不看目标 1、只注意小处或问题,会丧失创造力。 2、很多经理花 80%的时间,

只创造 20%的生产力。 3、别忘记短、中、长期目标。 4、把 “问题” 看做 “机会”。 八、不当老板,只做哥们儿 1、好兄弟与经理人的成功混合体并不存在。 2、在员工面前行动不慎重,就是不尊重他们,也作贱自己。 3、跟手下在一起就是专业,就是公事 。 九、未能设定标准 1、完善的公司一定会有制定的政策。 2、“标准” 是一种誓约、一种品质要求,使优秀的人引发自尊。 3、追求 “标准” 最后变成一种原动力 。 十、纵容能力不足的人 1、管理≠比赛谁最受欢迎。 2、留住拒绝学习的人,对团体有欠公平。 3、怕别人超越自己,只好互相包庇。 4、别在办公室里寻求爱,别以为老好人可以让问题自动消失,别怕面 对他人。 十一、眼中只有超级巨星 1、大部分赚钱的公司都靠中等资质的一群人,外加少数超级明星。 2、顶尖高手互相排挤,既不驯服,也不感恩。

赢在执行第Ⅱ 《 赢在执行第 Ⅱ 版 》

赢在执行第Ⅱ 《 赢在执行第 Ⅱ 版 》 内容介绍 第一讲: 执行力—— 如何完成任务的学问执行力的衡量标准—— ——如何完成任务的学问执行力的衡量标准 第一讲 : 执行力 —— 如何完成任务的学问执行力的衡量标准 —— 按质 按量完成自己的工作任务。 按量完成自己的工作任务 。 一、 案例 平安保险董事长马明哲伊利集团董事长 二、 分析你如何检查部属的执行力? 第二讲:执行力马上执行 执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流 程、运营流程。 一、 案例华润集团总裁宁高宁 上海申沃执行副总干频 二、 分析《致加西亚的信》:别问加西亚是谁,只管把信送给他。 第三讲:执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务国内企业 家在 “人员流程”上的缺失 —— (a)不具备挑选人才的能力 (b)缺乏对人才的信任 (c)不注重也不开发他们的价值(没有价值,也不拿掉)。 一、 案例上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志 招聘网 CEO 刘浩 二、 分析你如何挑选有执行力的人。 特色:自动、自发、注意细节、诚信、负责、善于分析、判断、应变、 乐于学习、求知、有创意韧性——对工作投入人际关系(团队精神)良好求 胜欲望强烈。 第四讲:决策的首要问题不在速度,而在于是否可行和是否有方法 (a)策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化。 (b)员工等待老板自己发现错误。 一、 案例温州民企的特质 长虹与华为的 ERP 经验 二、 分析执行力不佳的 8 个原因 第五讲:我们更需要一个执行型的企业领导人─他要打造一个执行力企 业文化,还要建构一个执行力团队。 一、 案例英特尔公司总裁 大众影视文化广告公司副总吴佳 华硕电脑 副董事长童子贤 二、 分析执行型领导者要做的 7 件事

赢 在执行 2

1.了解你的企业和员工 2.坚持以事实为基础 3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序 4.跟进 5.对执行者进行奖励 6.提高员工的能力和素质

7.了解你自己 第六讲:执行—— 一步一个脚樱补充“科学的程序” 是执行的保障。 第六讲:执行 一步一个脚樱 补充:“科学的程序”是执行的保障。

领导商数》 《 领导商数 》

课程目录 一.对于管理者

注意你的手下。主要是领导阶层的主导位置和员工的参与. A) 管理者的权 利来自于哪。组织制定是其次,个人魅力是主要的。 B) 以职务为重心,衔 接断层来强化企业的团队意识。

C) 协调毫经理人与员工、顾客;员工与顾 客的关系,进而照顾好我们的利润。 二. 权力的基础 权力的不同,基础 也不相同。(合法权由组织制定;报酬权是利益的诱惑;强制权是惩罚暴力 的结果;专家权是权也技能;典范权是人格魅力的体现。) 三. 提高顾客 的满意程度 产品差异由顾客决定;会抱怨的顾客是好顾客;老顾客那里去 了 四、五、企业文化 = 组织所重视的一组关键特征(混合搭配) 1. 个人 拥有独立自主权的程度 2. 鼓励员工冒险的容忍程度 3. 设定目标与绩效 期望的程度 4. 各部门彼此协调运作的程度 5. 经理人支持部属的程度 6. 规定与管制办法多寡的程度 7. 成员认同于整个组织的程度 8. 薪酬给与

根据员工绩效的程度 9. 允许员工公开争执与批评的程度 10. 内部沟通受 到职权层级限制的程度 六、1.“细节”指导动作、步骤、做法的规范。 2. “量化”指时间、货币、单位数量 [3]的换算

如何成为一个成功的职业经理人》 《 如何成为一个成功的职业经理人 》

内容介绍 第一部分 员工管理与权威塑造 第一讲 如何管理下属 第二讲 如何塑造经理人的权威 第二部分 如何带好团队 第三讲 强化团队意识 第四讲 培养团队精神 第三部分 如何提升“思考力”、“决策务”、和“执行力” 第五讲 思考顾客在哪里 第六讲 学会如何决策 第七讲 选好接班人,落实执行力 第四部分 如何营建优秀的企业文化氛围 第八讲 企业文化是看不见的软件 第九讲 企业文化测评与主次文化

第五部分 如何提升经理人的逆境商数(AQ) 第十讲 成功指标:IQ/EQ/AQ 第十一讲 逆境的程度与压力现象 第十二讲 增强逆境抵抗力和自我减压方法

回复帖子
标题:
内容:
相关话题