很有感悟的话

很有感悟的话 | 楼主 | 2016-12-02 18:19:41 共有3个回复
  1. 1很有感悟的话
  2. 2看着很有感悟的句子
  3. 3很有感悟:一位营销总监的辞职信

摘要:工作再累也不要抱怨因为没有人无条件替你干,不要那么认真地看待自己没有人会这样看待你,放弃也许会有一种全新的结果,叶子的离开是风的追求还是树的不挽留,每一个经典的动漫偶像都潜伏着一代人的青春密码。以下是小编整理的3篇最新很有感悟的话范文,欢迎参阅!

很有感悟的话2016-12-02 18:16:55 | #1楼回目录

无论你的收入是多少,记得分成五份计划投资: 增加对身体的投资,让身体始终好用; 增加对社交的投资,扩大你的人脉;

增加对学习的投资,加强你的自信;

增加对旅游的投资,扩大你的见闻;

增加对未来的投资,增加你的收益;

好好规划落实,你会发现你的人生有大量盈余; 心情再差,也不要写在脸上,因为没有人喜欢看;

工作再累,也不要抱怨,因为没有人无条件替你干;

生命再短,也不要随意作践,因为没有人为你的健康买单;

生活再苦,也不要失去信念,因为美好将在明天;

前行再难,也不要踟蹰不前,因为自己选择跪着也要走下去;

人生再美,也不是没有遗憾,因为心态放平才能有甜!

看着很有感悟的句子2016-12-02 18:18:52 | #2楼回目录

不要那么认真地看待自己,没有人会这样看待你。所以,自己好好的爱自己。 时间会治愈几乎每一件事。

不管怎么样,不要有任何遗憾,时光与年华,谁也输不起。

现实总有办法将梦想剪得七零八落,我们已经不会做梦了。

一生的时间很漫长,所以不要急于为将来做出决定,生活不会让你把什么都计划周全。 勇者并不是没有恐惧,而是深知有比恐惧更重要的东西。

不同的选择就会有不同的结局。

你不会找到路,除非你敢于迷路。

伤心,是一种最难咀嚼的滋味。

明日,是一个不能逃避的东西,我没有退路。

凡是有得必有失,往往抓得越紧,失去得越快。放弃,也许会有一种全新的结果。 如果你现在开始改变自己,你会发现你正在改变世界。

最美丽的诗歌是最绝望的诗歌,有些不朽的篇章是纯粹的眼泪。

叶子的离开,是风的追求,还是树的不挽留。

觉,是一个瞬间,悟,是一个过程。

看别人快乐也是一种快乐。

为了误了头一班火车而懊悔不已的人,肯定还会错过下一班。

生活残酷而冰冷,温暖背后总是隐藏着悲凉。

每一个经典的动漫偶像,都潜伏着一代人的青春密码。

相遇未必一定要相知,各自的世界已经纷乱不堪,少一份牵挂永远是明智的选择。 你能找到理由难过,也一定能找到理由快乐。

很有感悟:一位营销总监的辞职信2016-12-02 18:16:47 | #3楼回目录

【引言】

某企业,曾花了半年时间,到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里,这位年仅 26 岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而,就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时,他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢?

【正文】

* 总: 转眼间,我来公司已三个多月了。

回首三个多月以来,真是一言难荆既有成绩,也有不足,但,还有很多的无奈和心酸。

也许下面很多话都比较尖锐,比较直接,也许有不少不成熟的地方,也许有不少欠考虑的地方,毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个,那就是:希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益,希望公司的明天走得更稳健一点,走得更健康一点,走得更远一点。 这就够了。

革命是为了什么?

革命的目的是什么?

从历史和实践来看,革命无怪乎两个目的,一是推翻;二是改良。

那公司招我来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开始,我就一直在问自己这个问题。 而我们呢?

营销总监是做什么的呢?

虽然,这个问题很简单,但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

就我个人来看,营销总监无非做三种事。

一是建立、规范和强化营销管理体系,职能侧重在于规范销售管理和品牌建设,但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话,那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。

二是巩固和提升销售业绩,职能侧重在于市场开发和完成销售业绩,但它是往往以牺牲和透支市场为代价,搞掠夺式开发,与老板下达的业绩压力竞赛,尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对,因为他背上背着两个指标:销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的,也只是需要这种营销总监。

三是建设品牌和公关策划,职能侧重于品牌拉动和公关开路,但它往往是来得快去得也快,“各领风骚三五年,你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对,依 * 强势的品牌拉动和公关新闻策划,把市场在短期内轰起来,市场起来之后,能否守得住,就看企业的造化了,销售系统能否支撑得住是关键。

刚来的时候,公司告诉我:咱们公司的管理很混乱,我们需要把管理规范起来,加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提:一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而,这两点我们都没有做到,就急急地否定了新的制度。 第一,任何一项新制度的出台,肯定会破坏现有利益既得者的平衡,所以会遭到他们的反对,这肯定是需要时间和磨合期的。

美的,推行事业部制,花了三年时间,三年销量没有提升,反而下滑。但现在,美的做得怎么样呢?主动求变,活下来,而科龙一直没变,却几近死了。

第二,我们的制度监督者,尤其是财务系统,却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则,好像,新制度一出台,他们什么就都万事大吉了,只要按制度进行监控,就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作,只是按部就班地控制;从来不从财务设计的角度进行一些反思工作,只是抓事后追究和处罚;如果是这样,那财务工作就太好做了。

第三,实行新制度后,一看,哎,销售与以前相比,没有提升,反而下降,所以新制度也不过如此嘛!那我们有没有分析一下,是什么原因导致这样的结果呢?是新制度的原因

嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素?没有啊! 第四,实行新制度后,制度中的每个人都得调整,牺牲短期业绩不可避免的,

我们所能做的,就是把这种时间尽可能地缩短,而不是一点时间都不给。 ** 分公司推行新制度,是一个月时间都没给够。

第五,在新制度的试行过程中,作为制度的设计者,必须时刻跟进,随时调整,而公司并没有给我这个时间(我得去别的区域走访市场,远程跟进只能是不解近渴),却让制度的监督者来跟踪,可想而知,不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求(不懂销售的监督,纯从财务角度考虑),会是一个什么结果。

在上述五种因素的制约下,新营销体系流产是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。

大家都在盯着过程,就忘了我们的目标。

就像一个故事讲的一样:有一个父子俩,在雪地上比赛走路,看谁走得直又快。父亲看着终点,一步一个脚印,做得既直又快,儿子看着自己走的每一步,走一步回头看一步,结果是又慢又弯曲。

其实, * 总,您的心情我完全以理解,您也并没有错。

也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟,因为对于我们目前来说,太需要的是业绩,而不是管理。

但我们的这种做法,让我害怕,我再不敢去推出了一些新的东西啦!因为我这样做的结果,好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样!

而我们千变万化的目标调整,却也是让我无所适从。

一会儿,是完善新制度,马上就能适用全国;一会儿是走访区域市场,马上让它起死回生或者在销量显著上升;一会儿,又让蹲点 ** 区域上海,兼顾 ** 大区;一会儿,又让我就只做 ** 市场?下一步,又不知道是什么?

我成什么啦,我?

短短三个月,就让我来做这么多事情,能有一个结果吗?就是三个月,能做好一件事情,都是不容易的。

于是乎,在这种变化的目标中,自然而然的,从关注我的目标(目标太多变化太快根本无法关注)就变成盯着我的过程啦!

没有目标的过程,又会是什么样的呢?我急啊?我有力都使不上?

而这本身,就是一种本末倒置。于是乎,很自然,我每一件事,都无法抓出一个合理的很好的结果来。

体系的力量在哪里?

为什么前几年风光的国内家电企业,尤其是彩电行业,为什么到现在却整体亏损? 为什么前几年风光的国内保健品企业如此 NB ,为什么现在却生意惨淡?

为什么前几年默默无闻的外资家电企业,现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台?

不是别的,就是体系营销作战的作用。

这些从打一个电话就可知道:

* 总,你可以以一个普通人的身份,随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话,随便了解一些情况,保证有很多人会说,“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找 ** 吧”“那个 ** 现在不在”

前段时间,中国质量万里行的一个朋友给我来电话说,前段时间,中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动,其中抽到了我们公司。当时,抽查了总部的 800 免费电话和北京的服务电话,是以询问公司总部的地址为查询内容,但得到的答复很不令人如意。北京

接电话的就很不客气地回答不知道,总部 800 电话也是很长时间才有人接,接了电话后也是说不知道。当初,我还不相信,于是我自己亲自试了一次,很让人生气。于是,一方面,我赶紧通知了总部和北京加强这一块;另一方面,赶紧与我那个朋友沟通,叫他们想办法一定不要公布了,免得影响不好。经过一番周折,花了不少关系和资源,最后终于搞定了。 这些,我没有说,又有谁知道呢?(其实,我是个很能说的人,只不过,现在我更加严格要求自己做了之后再说,甚至做了都不说!)

我想:

如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营,尽心尽力,还有什么搞不好的呢?

如果我们每个人都能像天堂里的人一样,相互帮助,我们还有什么搞不定的呢? 如果我们每个体系的人都能这样的开展工作,那还有什么难题解决不了的呢? * 总,还是回归到当初您对营销系统的要求:业绩增长 50% ,利润提升 50% 。 但这需要哪些前提、充分和必要条件呢?

如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长 50% ,我们可以设想,完成上述目标还有问题吗?我敢保证,完成上述绩绝对没有问题;

相反,如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑,就算我们销售系统的人员累死一批又一批,又能怎么样呢?那也很难保证能够完成上述业绩埃

也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明,于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的,应该也能接受。但是,我们其它部门呢? 先说我们财务部门:

不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗?但我在 ** 区域蹲点的这段时间里,几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的?绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊!我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊!

请问全国这几个分支机构,有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事?而且是经常开错?

几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题,那是不是我们的财务制度设计有问题呢?光来事后追究处罚能顶个屁用?

我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上,从目前来看,可能连记帐都会出问题,更别谈辅助决策?我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折,是否都经过了财务的科学计算?是否都有明确的数据分析,告诉公司决策层,这个新品可以推出还是不要推出?这个特价机可以搞还是不可以搞?这个老款 可以打折还是不可以打折?都没有啊!

薪酬标准的制定,财务部门能拿出分析数据吗?没有啊!

再说生产部门:

我们产品的生产成本为什么居高不下?为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半(还开税票),而我们却做不了?

我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误?比如:放错了开孔板?或者开孔板的尺寸不对?安错了灯泡?接上电源灯不亮等等?

我们的型号很多,却为什么总是青黄不接呢?老的没有了,新的还没有出来? 我们的型号不少,但我们产品的生命周期却很短?匆忙上市又匆忙退市?

再说

不说了。

原本我们的力量就很薄弱,原本我们的资源就很分散,我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用,我们才可以干点事情!否则,我们只可能是做历史的匆匆过客,被市场无情地抛弃。

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