管理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问，这当然是糟糕的类型管理者都头痛，对这类人管理者要象个教练手把手地教着，丹寨县第三中学岗位竞聘个人材料。
岗位竞聘资料
既然是新岗位竞聘，我们就需要从“岗位”二字来悉心整理我们的竞聘资料，这些资料应该简单的分为两个部分：一是自己对“新”岗位的熟知程度；二是自身对新岗位的胜任能力！
另外，笔者参与多次岗位竞聘的旁观经历，也使自己发现很多竞聘者他们根本就不了解新岗位的基本“岗位职责”，更是无法有效的挖掘自身的“闪光点”来证明自己对新岗位的胜任能力！这一点失误往往是致命的！
作为一位期待晋级的新人，我们期待进入更高级别的岗位，但是我们首先需要的是掌握新岗位最为基本的岗位职责要求；在这一点上我们可以从“竞聘通知”及公司相关“岗位培训书”中进行解读，同时也可以向竞聘岗位的同级别前辈进行咨询获取；无论如何，上述的工作告诉我们，营销人在进行岗位竞聘前要对新岗位进行有效的“岗位调研”；这项调研工作与我们日常的市场调研没有什么区别,具体应该包括：岗位职责的调研、岗位要求调研、竞聘岗位产生空缺的原因、进入这一岗位所面临的问题、竞聘岗位前期任职者的得失、领导对新岗位成员的期望点、参与竞聘此岗位的同台竞技者的及本情况等等！
做完调研，就需要围绕调研此项调研，来分析并整理自己的“闪光点”与“优势”，最重要的是发掘自己更胜任于此岗位的“资源”与“素质”！在这一点上，竞聘者首先可以从岗位职责与要求两个方面来挖掘与阐述自己的“自身素质”，同时针对竞争对手，挖掘并准备自己的胜任新的岗位的“优势”资源与素质！同时运用自己的资历、独有的职业素养与修炼，提出更有利于在新的岗位上得到发展或者推进新岗位发展的“观点”与“理念”，为竞争对手设立更高的竞争壁垒！
有效实施竞聘成功，竞聘者还需要有效的应对考评者所提出的质疑；考评者一般会对竞聘者提出下列质疑：
1、如何实现有效的角色转变？（拷问竞聘者的适应能力）
2、当前新岗位上面临者......问题，你将如何解决？（拷问竞聘者的解决问题的能力）
3、假如你应聘成功，你的“施政”纲领是什么？（拷问竞聘者的岗位规划能力）
4、如何将你的理念、观点落实到执行的层面？（拷问竞聘者的执行力）
5、面对新的竞聘岗位，你存在那些优势，你还存在那些不足？（拷问竞聘者的自我认识程度）
6、你如何看待你的竞争对手？（拷问竞聘者的竞合能力）
7、进入新的岗位，如何处理“前期处于同一岗位、当前成为你的下属”的关系？（拷问竞聘者的领导力）
在整个竞聘过程中，竞聘者需要就上述几个方面进行竞聘前的准备，同时还需要在竞聘的实施过程中落实好以下几项工作：
1、先入为主：竞聘成功的关键点还取决于考评者对你的评价，如何赢得考评者的认可成为你最终赢得竞聘成功的关键？在参加竞聘前将自己的“个人生
意”回顾及体现个人竞争力的建立与观点、理念通过不同的途径提交给考评者，使考评者对自己有一个全面与更为深刻的认识，实现先入为主！
2、主动出击：在考评者没有提出问题前，就主动提出竞聘岗位所面临的“棘手问题”以及自己的解决方案，吸引考评者的眼球并争劝加分”。
3、设臵障碍：在竞聘的过程中，通过对推动新岗位业绩提升的岗位观点的阐述与新的营销理念的提出，来为竞聘者制造困难，使他们面临解决你所提出的“岗位观点、营销理念”的拷问！
4、彰显优势：毕竟竞聘是选择更能适应此岗位职责的岗位人才，所以营销者最终需要通过对自身能力、素质与优势的阐述，来使考评人认识到自己是一个真正适应应聘岗位的“岗位人才”！
5、彰显专业：将竞聘演讲稿制作成一个用图表、数据组成的精美的幻灯片，用幻灯机将自己的经历与优势演示给考评者；用专业的营销术语、最新的营销观点与理论进行理念与观点的阐述；最终的目标就是将一个专业的营销人的形象展现在考评者的面前！
当然，所有的这一切，仅仅是一种锦上添花的手段，如果你缺乏日常努力与相关积累，这一切自是枉费的；最后我要告诉广大营销人的是“机会仅会留给有准备的人”！
假如你是一个上司，你下面有两个人，一个老的，一个小的。老的那位同志，工作时间比你还长，经验非常丰富，能力也非常强，就是工作积极性不高。他在
单位里的时间长了，各种改革经历的也多了，自我感觉把一切看透了，也不求什么了。你要求他做什么，他就做什么，但工作交给他总不放心，他总会用各种借口拖时间或半途而废；另一位年轻同志，刚参加工作，经验欠缺，能力也不够，但是积极性很强，凡事都很主动地去做，就是做的活毛里毛糙。交给他的活，总是不放心。我的问题是，单位就给你配了这两个人，你该用老的，还是该用小的，还是都用，如何用？
这个题目很简单，但是在组织中却很普遍。
面对一个虚拟的案例，人们就把平时所听到和学到的各种用人的道理就给忘记了。可见在现实中，这些事情多让人发愁埃执行力这一词汇红遍大江南北的时候，对于这些事情，人们常常会不由感叹现在人的执行力实在不足埃可是，当就这件事而言，除了员工的执行力可能有问题之外，最重要的可能就是管理者的执行力不足，因为他首先没有学会用管理思维思考管理问题。
管理思维的含义非常广泛，其中最关键就在于认识到管理的特性。管理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问。因此，不论下属是能力强的还是能力弱的，是主动性强的还是主动性差的，你都得用。人无完人，玉无足玉，谁都会用缺点，我们能做的就是发现不同人的特点，并根据不同人的特点运用不同的管理风格，以达到团队达成的目的。
答案当然是老的和小的都要用，关键是如何用。
从能力和积极性两个方面考虑，我们常见的下属就四种类型，需要用不同的管理方法。
第一种是既能干又愿意干的，这当然是理想的类型，也类似于我们常说的骨干员工。从理论上来说，这类人多好埃可是这么好的人，也不是人人都能管好
的。本来骨干员工能够轻松做好的事情，你还要不停的叮嘱，不断的检查，要不停的听汇报，那谁不烦埃在工作中，常听到人们抱怨“领导插手过多”，就是管理者运用管理风格不当的原因。这类人最好的方式是授权，交待清楚要做的事情，放手让他去做。
第二种是既不能干又不愿干的。这当然是糟糕的类型，管理者都头痛。这类人，你把责任界定的再清，把要求说的再严格，也无计于事。如果你采取授权的方式，那就麻烦了。在现实中，还有很多糊涂的管理者把事情交给这些人，要这些人给出个结果。这些人当然也得用，最好的方式就是强迫的方式，将一个事情分成若个小事情，每一阶段都监视。
第三种是能干却不愿干的，也就是案例中老同志。对于员工积极性不高，管理者常常非常苦恼。理论上来说，不积极自有不积极的原因，找到原因是可以根治的，但问题是在现实中找到这些根本原因并根治的成本非常之高，也是长远的事情。譬如，他根本就是想调到另外一个单位去，或者就等着退休，或者想升官但无望了。对于这类人，最好的方式就是控制型，交待好工作，但多检查，时时对事情的进度、质量有个把握。
第四种是不能干但愿意干的，也就是案例中的年轻同志。这样的同志，管理者有时还是喜欢的，因为至少愿意干。提高能力不是短时间的，每个人成长都有外过程。对这类人，管理者要象个教练，手把手地教着。有时鼓励一下，有时要来历批评一下。
管理者要学会用管理手段解决管理问题，而管理本身既是科学又是艺术。它有一定的道理或规律在其中，也需要管理者根据实践去灵活调整。一个能力强主动性也很强的人，如果你管理不好，就有可能成了一个能力强却消极的人。一个
能力不高却主动的人，如果你管理不好，也有可能变成能力弱也消极的人。一旦因为你管理不好，一个人变化了，再要变过来就麻烦了。所以说，管理者不会管理常常是执行力问题的关键之一。
丹寨县第三中学岗位竞聘个人资料目录2
丹寨县第三中学岗位竞聘个人材料
姓名：王启林
原聘岗位：中学二级教师十一级
原聘时间：2016年1月1日
竞聘岗位：中学二级教师十一级
竞聘时间：2016年11月25日
一、竞聘上岗申请表
二、教师资格证复印件
三、职称资格证复印件
四、任命证书复印件
五、学历复印件
六、获得最高资格以来的各种表彰奖励材料复印件
1、教学论文发表省级1篇。
2、教学论文评比获省级二等奖1篇省,级三等奖1篇,州级二等奖
1篇.州级三等奖2篇.
3、参加优质课竞赛获县级三等奖1次.
4.指导学生参加国家级数学竞赛获三等奖1次,镇级二等奖1次.
岗位竞聘资料清单
一、合格学历本科
二、教学工作5年以上
三、2006年至2016年12月底期间，同时满足以下条件：
1、年均上课时数达到国家规定的教学工作量
2、年度考核为称职以上；
3、在“十一五”期间取得县级及以上骨干教师荣誉称号（农村学校教师可放宽到乡镇一级）；
4、指导青年教师3人以上；
5、“十一五”中小学教师继续教育并取得合格证书；
6、参加过县级以上集中培训，同等条件下优先遴选承担或参加过“国培计划”、“省培计划”的教师。
四、教育教学成绩突出。主讲过县级以上教育行政部门组织的公开课、观摩课、示范课、学术讲座、专题报告等1次以上；获得过县级优质课教学评比一等奖，或地级优质课教学评比二等奖，或省级优质课教学评比三等奖以上。（以上条件农村学校教师适当放宽）
五、普通话水平须达到省语委办规定的等级标准；掌握计算机操作技能，并能用计算机进行辅助教学。
六、在公开刊物发表1篇以上与任教学科一致的教育教学论文等（农村学校教师可放宽到有1篇文章在县级以上交流即可）
校级领导除具备上述条件外，须兼任一门与专业技术职务一致的课程教学工作。
（一）个人材料清单
1、个人总结（1000字左右）一份。
2、有代表性的课堂教学光盘一张（20分钟）、相关证明（如：参加培训证明、指导中青年教师提供的证明等）、承担培训任务的相关佐证材料、论文、科研（教研）成果及获奖证书等。复印件须由县级、市（州）级教育局盖章确认。
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