感悟人生经典语录

感悟人生经典语录 | 楼主 | 2016-05-05 06:14:33 共有3个回复
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摘要:做什么样的人决定权在自己有什么样的生活决定权也在自己,若爱请深爱如弃请彻底不要暧昧伤人伤己,可是为什么我向左走向右走还是走不出爱你的圆,因为是自己人所以不遮不挡错了他们也会原谅。以下是小编整理的3篇最新感悟人生经典语录范文,欢迎参阅!

感悟人生经典语录2016-05-05 06:12:33 | #1楼回目录

感悟人生经典语录

--不必仰望别人,自己亦是风景

初恋这东西很好也很坏。好的是,我永远记得我的初恋是谁。坏的是,我往往失去了他。初恋这东西很坏也很好。坏的是,我不知道我是谁的初恋。好的是,不管是谁他一定记住了我。

感情这东西最难的,不在于是不是两个人真的就爱了,难于爱的维持与持久,因为人生并不是只有一天。生活毕竟是现实的,人要经历这样那样的考验,不单单是一句我爱你就解决了。人生中会有很多意想不到的事情,要有足够的耐心去面对。总要经历一些事情,才会明白一些道理,而很多变化就在经历中发生了。

与其热闹着引人夺目,步步紧逼,不如趋向做一个人群之中真实自然的人,不张扬,不虚饰,随时保持退后的位置。心有所定,只是专注做事。

不必仰望别人,自己亦是风景。( 感悟人生的句子 )

无论我此时是如何的彷徨迷茫,最终,我都要过上自己想要的生活。

看透的人,处处是生机;看不透的人,处处是困境。拿得起的人,处处是担当;拿不起的人,处处是疏忽。放得下的人,处处是大道;放不下的人,处处是迷途。想得开的人,处处是春天;想不开的人,处处是凋枯。做什么样的人,决定权在自己;有什么样的生活,决定权也在自己。

世上难有永恒的爱情,世上绝对存在永恒不灭的亲情。一旦爱情化解为亲情,那份根基,才不是建筑在沙土上了。

若爱,请深爱,如弃,请彻底,不要暧昧,伤人伤己。

只有当你从我记忆里离开,我才可能自由。

一直在等一个人,一直在等一个回头,一直在等一份笑容,终于等到我自己都没了笑容。可是为什么,我向左走,向右走,还是走不出爱你的圆。哭累了,沉默了,想放弃了,冷淡了,可是时间一过,却又还是想念你。

我们的失败,一是错给了时间,二是败给了距离,三是输给了自己。

幸福,是有一颗感恩的心,一个健康的身体,一份称心的工作,一位深爱你的爱人,一帮值得信赖的朋友。

并不是聊得来,就适合在一起;并不是适合,就能够在一起;并不是能够在一起就会永远在一起;也并不是永远在一起了就会幸福的。

面向阳光吧,不寄予什么春暖花开,只是不想再面对那些阴霾。

找不到对的人,其实很可能是,改不掉错的自己。优美的句子

打心底爱一个人,会爱到连自己都控制不了,哪还有功夫管爱到八分好、还是十分好。

成长就是这样,痛并快乐着。你得接受这个世界带给你的所有伤害,然后无所谓惧的长大。

某天母亲帮你洗衣服,不小心揉皱了你的衣领,为此你对着母亲不高兴了半天

;生活中,我们常常对无足轻重的别人、小动物有一片爱心与宽容,却惟独刻薄了生命中至亲至爱的人。因为是自己人,所以不遮不挡,错了,他们也会原谅。往往深爱你的人,也被你深深地伤害。

李欣频:有很多人总想着年轻的时候赚钱、存钱,等退休了再去环球旅行。可到那个时候,已经因为长期工作而体力不佳,太冷的地方不能去,太高的地方不能爬,太远的飞行不能承受……所以我家里的旅行箱,不会放在柜子里面,而是随时可以拿着行李走的。

我们的烦忧,莫过于放不下曾经的美好,太执着于一个走远的人,一段枯萎的情,一件尘封的事。( 人生名人名言 )

感悟人生 经典语录2016-05-05 06:11:57 | #2楼回目录

★★如果理智的分析都无法支持自己做决定的时候,就交给心去作主吧!

★★这个世界最珍贵的不是“得不到”和“已失去”,而是“已拥有”。

★★为别人改变自己最划不来.到头来你会发觉委屈太大.而且,别人对你的牺牲不一定欣赏,这又何苦?

★★放弃该放弃的是无奈,放弃不该放弃的是无能,不放弃该放弃的是无知,不放弃不该放弃的却是执著!!

★★如果能够用享受寂寞的态度来考虑事情,在寂寞的沉淀中反省自己的人生,真实的面对自己,就可以在生活中找到更广阔的天空,包括对理想的坚持,对生命的热爱,和一些生活的感悟!

★★在对的时间遇上对的人,是一生幸福。在对的时间遇上错的人,是一种悲哀。在错的时间遇上对的人,是一生叹息。在错的时间遇上错的人,是一是荒唐!

★★男人需要信任、接受、感激、赞美、认可和鼓励,而女人更需要的是关心、理解、尊重、忠诚、体贴和安慰。

★★当地球180度转弯,白天就要变成黑夜;当地球继续180度转弯,黑夜又恢复白天。当我为了一个人180度转弯,我背对着我的叹息,当我为了自己再次180度转弯,一切都可以重新开始!

★★人生最大的烦恼,不是选择,而是不知道自己想得到什么,不知道到了生命的终点,自己想有些什么人在身边!

★★有些事情,你以为明天还要继续做的,有些人,你以为还会再见面的。所以,在你暂时放不下手,或暂时转过身的瞬间,你心中所想的,只是明天又将重聚的希望,有时甚至连这种希望都感觉不到.因为你以为,日子既然这样一天一天过来,也就不应该这样一天一天过去.昨天.今天.明天,应该是没有什么不同的,但是,就会有那么一次,在你一放手或一转身的瞬间,有些事情就完完全全的改变了.太阳落下去,在它重新升起之前,有些人,就从此和你永别了!★★其实美丽的故事都是没有结局的,之因为它没有结局所以才会美丽,这就像为什麽悲剧总是比喜剧更让人难忘,也就像人们总是找寻的真爱,却往往擦肩而去,不是这个时代远离了爱情,而是人们一开始就没有想过用一颗心去坚定的温暖另一颗心,不是爱情不再永恒,而是浮躁和易变的心

★★愛情路,有點霧,霧散留下了露珠.這露珠豐滿了愛的泥土.愛情路,彎彎路,彎得像一串珍珠.每一步都有簡單的領悟.答應你,我不會再庸庸碌碌;答應我,你不要再嘀嘀咕咕.每個朝朝暮暮,我都要和你共度.讓手心一直都熱乎乎.有種緩慢的幸福,伴隨一點辛苦.相遇是幸福,等待是辛苦......

★★别人可以替你开车,但不能替你走路;可以替你做事,但不能替你感受。人生的路要靠自己行走,成功要靠自己去争龋天助自助者,成功者自救。

★★. 如海之汐,你也曾经为阳光澎湃吗?或者,你还缅怀着某一季的月光?在永不歇息的时光里,是什么让你喜悦?是什么让你忧伤?那些始终如一的岁月啊,是什么永不歇止,是什么,始终翻腾不管两个人的相距有多远,只要心紧挨一起

★★想到你 总是会甜甜的笑 想到失去又会莫名的痛 是你给我的幸福 却不经意附带了痛 即使这样 我也要你给的幸福 虽然这种幸福有点痛

★★有很多错过,是一种遗憾。有很多错过,是不情愿。有很多错过,是偶然。被我错过的朋友是最大的损失。被我错过的友谊永远是难忘的伤感。

★★磁场相同的人初相识的时候,自然会互相吸引。但人的感觉如此微妙,有些人在一起的感觉好像朋友,有的人则引发你的激情,有些人则令你想要保护他,或者只是单纯的关心 ★★世上的女人只有两种,一是幸福的一是坚强的,幸福的被捧在手心不需坚强,而坚强的却是不得不坚强。

1.每个人都有这样的经验。不经意间听到某一首歌,某一段旋律,就会瞬间回忆起某段时光里的自己。或大学,或高中,或看见曾经在自己座位旁,那张用粉笔划下着白线的青涩脸孔。-人生感悟

2.我们没有必要为别人去哭,为别人去笑,因为每一个人的成功都伴随着另一个人的失败-人生感悟

3.我从小就立志成为一个坏人,为了这个目标我努力的奋斗了二十几年,原本认为我走到了尽头,达到了目标。回头看看自己走过的路,才发现我居然走反了方向。悲剧啊!-人生感悟

4. 所谓疯狂,是多数人不能理解的正常。-人生感悟

5. 留下只是在为离开做准备,而每次的离开是在寻找下次的停留地还是在追寻归属感-人生感悟

不要把你失败的人生经验来引导我的人生走向。-人生感悟

7. 人生就是由小白兔进化到大灰狼再到老狐狸的过程-人生感悟

8. 不要以为时间还很够,时间还很长,有时候一个转身,一辈子都不能再见。-人生感悟

9. 你的眼泪落在土里开出花来,而我的眼泪落在土里却被埋了-人生感悟

10. 醉烟如醉酒般伤感-人生感悟

11. 很多曾经熟悉的名字都被我埋在土里,压上了山。直到这些名字跃上了阎王的死亡簿上时,我才发现原来我曾经认识他们。-人生感悟

12. 死亡并不是一种寂寞,而是一种自我的释然。死亡并不是一种解脱,而是一种心里的挣扎。-人生感悟

13. 关于感情,我们每次都是真心。关于付出,我们都很真诚。关于伤害,彼此都很疼痛。关于眼泪,彼此都要珍惜。再脆弱的孩子也不轻易哭泣-人生感悟

14. 世上有两个我:一个假装快乐,一个真心难过。-人生感悟

15. 最好的与最坏的创造了历史,平庸之辈则繁衍了种族。-人生感悟

16. 好久没有再见,我的名字是否还留在你的心底?-人生感悟

17. 脱掉眼镜,看清世界世界本来太混沌,我只是为了过滤世界才戴上眼镜。-人生感悟

18. 男人说:女人和钱都是身外之物,生不带来,死不带去女人说:男人和钱都是邪恶之物,生受其害,死受其罪-人生感悟

19. 人生若似一条河,河里只有两条船,一条为名,一条为利。天下熙熙,皆为利来。天下攘攘,皆为名往。-人生感悟

20. 一将功成万古骷,我是将,还是骷?-人生感悟

21. 关于你,只是一段故事的插曲,如果过去了,那就只是一处被遗忘的哀石,回忆里没有你多处的身影,只是模糊的幻象还在隐隐约约,显示着你现在的不开心-人生感悟

22. 是社会太浮躁,还是我太殷诚-人生感悟

23. 我站在生活边缘,撕开时空裂缝,看见往事流年处处充斥弥漫着漩涡来来回回。当时光流逝而过,我才知道那漩涡叫作轮回。-人生感悟

24. 顿悟:没钱的人也是一种残疾-人生感悟

25. 墨林源于信念,行于执着。墨,起于国粹;林,融于自然。-人生感悟

26. 我不是才子,只是比平常人多了一份心情-人生感悟

27. 突然想起一个已经遗忘好久的动作,抬头看见了久违的星空,满天的星,确是如此陌生。到底我丢失了什么?当我向天空歇斯底里的时候,我知道了那个遗忘。原来那个动作叫作仰望。-人生感悟

28. 我用智慧和灵感铸造一座永恒的纪念碑,碑上高昂着那颗不肯屈服的头颅-人生感悟

29. 房价太贵连蜗牛都开始裸奔了-人生感悟

30. 我唯一的缺点是我真的太帅了,我唯一的优点是我帅的有内涵-人生感悟

31. 我本纯善,却无奈痞坏。我本清帅,却无可厚非。-人生感悟

32. 一个男人,有了烟有了酒便会有故事春至,梅花的败落注定是宿命而我,又是被哪片的朱唇诱惑流连-人生感悟

33. 我不要求你们都能明白、认同,我只想让你们知道世间还有这样的文字,世界里还没有变得太坏-人生感悟

34. 用鲜花的花瓣来数读“爱”与“不爱” -人生感悟

35. 人生最大的无奈莫过于被狗咬了不能反咬狗一口-人生感悟

36. 即使烟会飘散,我也会追寻犹如明知道你会离开,我依然爱你。-人生感悟

37. 秋的那片落叶已收获了所有的果实-人生感悟

38. 当记录成了习惯便是写作-人生感悟

39. 我只想用最简单的文字来表达安静灵魂的诉说。我不强求每个人都能理解,却想寻找那迷失了的忧伤的灵魂-人生感悟

语录 经典的 人生 感悟 名言 法则2016-05-05 06:13:38 | #3楼回目录

【搞清九个先后顺序,做事不费力】①职场:先升值,再升职;②沟通:先求同,再求异;③执行:先完成,再完美;④学习:先记录,再记忆;⑤投诉:先解决心情,再解决事情;⑥人际:先交流,再交心;⑦先成长,再成功;⑧先站住,再站高;⑨先仿造,再创造。

【成功者十三个价值连城的习惯】1.了解做每一件事情的目的;2.决策果断;3.善于倾听;4.设定当日计划;5.善于总结;6.做擅长的事;7.勤于练习基本动作;8.运用自我暗示的力量;9.运用冥想的技巧;10.保持体力或创造更多精力;11.超越自我;12.建立系统;13.成功者找方法,失败者找理由。

有效招聘面试技巧(一)现代企业招聘与甄选员工方法探讨

有一位管理学家曾经这样说:“要了解一所企业,必先了解其中的人。”换句话说,有怎样的人,就有怎样的企业。这个道理不难明白,企业是由人组成和管理的,它本身虽然没有生命,但其架构及系统之中却充满着各式各样的人,和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现,原来有不少企业的发展过程,是与生物的发展过程有相同的之处,它们会经历四个阶段:初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司,可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会,而再一次进入发展阶段,企业因而能历久不衰。

著名的例子有美国的兰克施乐公司(Rank Xerox),它在五十年代发明影印机之后,公司有突破性发展,业务情况在五十及六十年代极为骄人,傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来,市场也逐渐出现饱和,加上日本公司的激烈竞争,施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡,原来的超凡品质形象,一下子变成了代表不思进取公司的典型,被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际,施乐起用了新的高层管理人员,他总结了当时的形势,认为企业内的人的价值取向,并非放在服务客户,及为客户提供优良品质的产品和服务之上,企业中人仍然留恋过去的光辉岁月,忽略了有断学习和时刻改善的重要性,整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中,为了令企业重生,施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作,经过八年的努力,公司才能走回正轨,重新生产出一些为市场接受的产品,堪与日本影印机生产商匹敌,脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见,企业发展的过程,是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段,身体每天都

进行新陈代谢工作,来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调,人的健康便会出现问题。

在新陈代谢的过程中,血液担当着一个十分吃重的角色,负责输送氧分给身体各组织,并同时收集废物,送往肺、肾及皮肤等器官,然后排泄出体外。在一所企业之内,资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官,而管理者及所有工作人员,便是企业中的血液,负责营运及操作企业内的各个部门,让“化学作用”产生为企业出谋献策,利用各样资源来达成目标。

一间人才不足的企业,与一个贫血的身躯一样,是没办法的承担沉重的工作;在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去,他的健康会受严重影响,寿命可能会缩短。

一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外,没有好好地滋补身体,或是进行输血,才能促进身体健康。如同企业而言,滋补相等于培训及发展现有的员工,输血即是从外间招揽人才,以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础,因此绝对应该做,但缺点就是欲速不达,需要长时间才能见效,拔苗助长只会令问题恶化。同样,进行输血亦有利弊。利处在于节省时间,弊处则是可能会因为血型不同,或新血含有毒素,而引起身体组织排斥及不适,到头来麻烦更多。因此,在输血给病人之前,医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具,然后才可行事。

如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合,因为企业在罗致人才时,为了避免取录不适合的应徵者,一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误,让不适合的人进入企业,他不但无法贡献自己,还会影响企业原来的人,间接及直接地打击企业的表现,与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此,要有效地挑选人才,便成为了企业中管理者的一个重要课题。

香港人事管理学会(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在调查香港名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示,现时香港的管理者,百分之九十三在招聘人才时,着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法,如评量中心、个性测验、智力测验等,仍未被广泛应用。

不少人可能会有一个印象:既然招聘面谈管理者,普遍地采用,它一定比其他方法有效。在过去六十年,工业心理学的调查研究发现,上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈,其平均的预测效度,只有约0.14。(下表列出了不同方法的预测效度)不同方法的预测效度(附录载有较详尽的解释)

传统招聘面谈 0.14

性向测量 0.22-0.33

评量中

心 0.25-0.43

工作模拟测验 0.24-0.54

预测效度越低,意味挑选错误的机会越大。显而易见,一般的招聘面谈,在挑选人才的工作上,存在着不少问题。第一,错误的挑选令管理者费时失事,到头来仍不能解决人才问题。第二,招聘成本也白白赔掉,令企业财政雪上加霜。第三,应徵者的条件未被准确地评量,失去了有效地表现自己的机会。

为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用,心理学家进行了深入的研究,发现了一些面谈陷阱,并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法,来补救传统面谈方法不足。

新的面谈方法中,其中一种为“行为描述式面谈”,其平均预测效度高达0.4。这样一来,“输血错误”的机会便大大地降低了;企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用,它的健康也因得到保证。

本稿的目的,是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程,说明其使用方法及限制,并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后,便能用更少的时间、更低的成本,及更准确地招聘适合企业的人才,从而引进新的养分,补充企业的不足,来促进企业的发展及更新。

招聘前的准备工作----职务分析及订定职务要求

在管理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中,管理者的目标,主要是挑选合适的才,来为企业有效地工作。职位可以是既有的,也可能是新增加的。但无论如何,这些需要人来做的工作,对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之,管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位,都有是有预设的目标,及有一定的表现期望。

因此,管理者在挑选应徵者时,心目中当然早有一些要他担当的工作岗位,以及期望他在未来的工作表现水平,否则,管理者便会无所适从,不知道应挑选些什么人,才能将工作做得令人满意。

事实上,要清楚而且准确地知道一份工作的要求,并非是一件容易的事情,因为不同的工作有不同的要求,企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位,都会因客观条件的变化,而产生不同的工作范围,表现水平,及产出标准。这三个来自工作的项目,可统称之为具体的工作要求(Job Requirements)。

若管理者未能掌握岗位的工作要求,那么他在招聘的过程中,便不能挑选人来配合工作,而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示,一些管理人喜欢聘用大学毕业生,但其实在那些工作岗位中,有百分之六十五的

工作内容,是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外,若不同的管理者对相同的工作岗位,有不同的工作要求的话,他们在招聘面谈的过程中,便会询问应徵者不同的范围,到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。

因此,管理及工业心理学家一致同意,管理者必须在进行招聘面谈前,先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单,然后才按不同工作岗位的情况,来草拟相关的问题,这们才能有效地与应徵者讲通,巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种,其中最普遍应用的工作分析方法有五种,它们是:一、工作表现法(Job Performance);二、实地观察法(Observation);三、面谈法(Interview);四、关键事件法(Critical Incidents);五、问卷调查法(Structured Questionnaires)。

五种工作分析方法各有其优缺点,在不同的应用上各擅胜长。

讲题:面试前的工作——准备及拟定问题

完成工作分析之后,管理者对一个工作岗位,便会有充分的了解,尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求,这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱,主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价,“各花入各眼”的情况自然会出现,招聘面谈的准确性,亦因而被拖垮。

相对于一般的招聘面谈而言,行为描述式招聘面谈,为管理者提供了一个系统,有条不紊地一步一步引领着管理者,将繁琐的工作岗位,像拆洋葱般一层层地撕开,将工作的基本原铺陈出来,让管理者拥有了透视眼,以工作行为做手术刀,逐点剖析应徵者的行为特性,仔细地检查他们在从前工作中的表现,来系统化地预测他在未来工作上的表现,因而大大提高了成功的把握。

现在,我们已经懂得工作分析方法,它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础,管理者可踏着这片基石,进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针,它可以使应徵者把一些往日发生的事例,清楚地铺陈在管理者面前,让他如穿过时光隧道一样,目睹当时的情况,继而根据这些曾经出现的行为,来推测应徵者日后在工作上的表现。这样,整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。

当然,不良的问题则完全没有上述的成效,它反而会误道管理者,好像放了催泪弹般,令人眼花缭乱,花了精神还是看不清楚,正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Garbage in,garbqge out)。故此,草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不

过,如果管理者在工作分析的过程做足功夫,收集了丰富的关键事件,他在草拟问题时便易如反掌了。

草拟行为描述式招聘面谈问题的过程,可分为五个步骤,简略地综合如下:

一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现,还是常态工作表现。

二、选择评量方法。

三、草拟发问范围及刺探问题。

四、若应徵者、刚走出校门,欠缺工作经验,需草拟另一些问题来评量他们。

五、将问题分类,在面谈的时逐题发问。

管理者只要根据上述几个步骤,必定可以准备一套良好的问题,来评量及证实应徵者的工作能力。此外,由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析,因此具体的问题亦会有所不同,与一般的招聘面谈的情况迥异,也是行为描述式招聘面谈的特色。坊间的招聘面谈手册及培训班,较难为不同的岗位,个别准备材料,因此尽管应徵者参考了这些资料,也不容易在事前准备答案,他们唯有说刚刚过去的工作经验,加上临场反应,在成竹在胸的管理者面前,坦白回答有关其过去行为的问题。

在下面,我们会分别说明每一个步骤的方法及要点,并辅以从前使用过的工作岗位为例子,来协助管理者掌握草拟问题的技巧。

第一步:预测最佳表现还是常态表现

应徵者在过去及日后的工作表现,可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类;管理者在评量不同的表现范围时,应使用不同的方法,才能有效的取得可靠的资料,因此管理者的首要工作,便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现,清楚及准确地分开来。最佳表现是指应徵者的表现极限水平,即是他能做到最好的是什么水平,下面列出一些具体的最佳工作表现例子:

一、最快打字速度:每分钟七十二个字

二、最快点钞速度:每分钟一百万元

三、最快奔跑速度:每百公尺九秒八

四、最长连续工作时间:四十八小时

五、TOEFL最高得分:五百六十分

六、最快书写速度:一小时三千二百字

七、最高产品质量:一万件中有一件次货

常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平,即是在正常状态下,他会做到什么水平,下面亦有一些具体的常态工作表现例子:

一、日常与人打扫呼方法:点头、微笑

二、日常接待客人的行为:鞠躬、问安、请客人坐下

三、每天上班的习惯:十分钟前抵达、吃早餐、看报纸

四、日常接电话的行为:说出自己的姓名、等对方回话

五、日常对客的行为:面无表情、沉默不语

六、日常点钞速度:每分钟二万元正

七、日常打字速度:每分钟三十字

在管理者眼中,应徵者的最佳表现与常态表现都是重要的,但

二者也有分别。举例而言,除了面部肌肉痉攀的人外,差不多每一个人在待客时,面间的最佳表现都有是可人的微笑。(在拍团体照片时,不是每人都有是那么笑容可掬吗?)但在平日的一般情况下,表现却不同。有些人眉头深锁,有些人较易动怒,也有些人经常保持笑容,不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外,两者在工作中起的作用也不同。一般而言,最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关,而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围,下表综合了一些例子。

在招聘面谈的过程中,管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现,因为应徵者本人也未必知道自己的表现极限水平,无从准确地回答管理者。尽管知道,也可能会夸大其词。此外,技术性及知识性的工作要求,可选择用其他更有效的方法来进行评量,不需浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中,集中查询值得的常态表现范围,用各式各样的刺探性问题,来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。

总括而言,管理者在草拟面谈问题时的第一项工作,是详细地分析工作岗位的工作表现维度,将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围,和常态表现的范围清楚地分开,成为两种用不同方法来评量的工作要求。

最佳表现 常态表现

一、技术性工作要求:

输入电脑

操作计算机

点算货品

核对文字

装配零件

二、与人相处工作要求:

与人接触沟通

交换意见、立场

共同解决问题、作决定

参与会议、讨论

三、知识性工作要求:

算术运算

字词辩认

四、工作习惯:

工作计划方法

工作组织及控制

汇报、寻求协助

五、工作态度:

礼貌、形象

主动性、积极性

按照期限工作

廉洁

第二步:选择评量方法

管理者要准确地评量应徵者的工作能力,需要按照一些准则来选择有效的方法,它们包括:

一、先分辨最佳表现与常态表现。

二、决定两类表现的相对重要性。

在评量常态表现方面,招聘面谈不失为一个有效方法,但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。

为了弥补这个缺口,工业心理学家发展了一些其他的方法,来补招聘面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是:

一、性向及能力测验(Aptitudes & Ability Tests):

语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力……

二、工作模拟练习(Job Simulation Exercises):

分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目……

以上两种

辅助评量方法,可以协助管理者较为客观地评量应徵者的最佳表现,但显而易见,要运用这些方法,必须有额外的资源。这些额外资源,包括在面谈前预留时间,进行测验或练习;准备进行测验或练习的地方及工具;培训人检查及评分;及在事前发展那些测验及练习,或向外间公司购买合适的工具。

如以接待员一职为例,管理者可在招聘面谈前,先行安排一个能力测验,来评定应徵者下列的技术性工作能力:

一、广东话及英语的基本发音。

二、打字速度。

三、聆听不同口音的准确性。

四、核对文字的速度。

管理者可以安排符合基本条件的应徵者,一组一组地接受能力测验,通过了测验的应徵者才给予招聘面谈,来进一步评量常态表现。

有些管理者或许会先行评量应徵者的工作习惯及工作态度,筛选出符合要求的人,才评量其技术性及知识性工作能力,挑出其中最好的才聘用;倘若没有人可通过第二关,公司便提供职前培训,来协助应徵者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然,奉行这个程序的公司,它们会认为应徵者的常态表现范围,较其他工作要求重要,因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工,以耐性坚忍为先决条件,而把保险的知识留在培训课程中训练,便是一例。

总括而言,管理者在草拟招聘面谈之前,要将最佳表现及常态表现分开,然后根据本身对不同工作岗位的要求,及公司能提供的资源,来选择评量方法,决定评量程序,及组织评量工作。

第三步:草拟发问范围及刺探问题

在面谈中合适的提问,可以协助管理者深入了解应徵者的常态表现。常态表现维度中,一般包含数项关键事件,具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现,发出相关的发问范围,以及更具针对性的刺探问题来评量应徵者。发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用,是要求应徵者在重点要求内,细致的描述他的具体行为,以及那些行为带来的后果及成败。

举一个例子,推销员的其中一项重点工作要求,是与新客户建立关系。在这个工作表现给度内,其中一落千丈项关键事件,描述了推销在首次约见一名客户时该名客户下忙碌地指导下属工作,他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题,于是他有耐用性地等待,直至客户中途小休时,他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序,他的推销建议符合客户的需要,结果顺利地达成了一项小交易,与客户建立了良好的合作关系。

基于上述的关键事件,我们可以得到一个发问范围:

“请你告诉我,在过去六个月内,你在接触新客户时,曾遇上那一个你认为是最难应付的困难?”

有了发问范围之后,管理者便可以想出一些相关的刺探问题,来要求应徵者描述他的相关行为。这些现时探问题包括:

一、你在该次推销过程中,遇到什么困阻?

二、那么,你说了些什么?

三、你做了些什么来克服困阻?

刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质,可让管理者作为参考。

- 开放式

封闭式

寻求事实

寻求感觉

甲类问题--开放式/寻求事实:“你今天早餐吃了些什么?”

乙类问题--封闭式/寻求事实:“你今天有没有吃早餐?”

丙类问题--开放式/寻求感觉:“你觉得早餐应吃些什么才算健康?”

丁类问题--封闭式/寻求感觉:“你认为今天的早餐好吃吗?”

刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问,容许应徵者发挥,但也必须围绕事实来描述,才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时,可参考上图的问题分类,减少使用乙、丙及丁类问题。

要完全掌握草拟问题技巧,管理者还必须多作尝试。

第四步为没有工作经验的应征者准备问题

在日常的招聘工作中,管理者有时需考虑聘用一些没有相关工作经验,甚至刚毕业的应徵者。若按照前述的方法来刺探这些新进之士,他们无论如何搜索枯肠,也是不能答出个所以然。例如不少公司,聘用中五毕业生来担任初级推销员的工作,那么管理者应如何发问,才能有效地评量他们呢?

首先,我们还是列出推销员的重点工作表现维度,及其中相关的关键事件,然后加上一个步骤,将关键事件的背后精神概括出来。例如在“与新客户建立关系”一项中,那关键事件的背后精神,在于推销员锲而不舍,有耐心地等待客户休息,加上从观察中了解客户的需要,来与客户建立关系。据此,发问范围可改变成:

“我们每人都曾经与人产生误解,对方不明白我拉一些做法的作用及原因。请告诉我一件这类确实不容易处理的事情。”

相关的刺探问题可以包括:

一、你在说明的过程中,遇上什么困难?

二、你做了些什么,来促进双方了解?

三、你现时与他的关系怎样?

这样一变化,那些没有相关工作经验的应徵者,也可从日常的生活中,取出实例来,为管理者描述其中的具体情况。当然,生活与工作是不尽相同的,最理想还是要求应徵者描述工作上的行为,不过这招“移形换影”仍是符合以过去时行为预测未来行为的原则,只是行为的背景有点不同,以致预测的准确略打折扣而已。

第五步:将问题分类,组成一个模式

草拟面谈问题的最后一个步骤,是将不同的问题分类,组成一个系统,编排好问题的次序。由于不同的表现维度中,包含变化万千的关键事件,因此而发展出来的发问范围及刺探问题,也会牵涉不同的层面,可能形成了杂乱无章的状况。管理者若随意发问,应徵者或会被弄至晕头转向,不同有承先启后的秩序感。

为了好发组织问题,管理者可用下列四个方式来将问题分类。

一、近期的直接工作经验

二、与工作有关工作经验

三、教育经验

四、与工作有关的人际关系经验

管理者将问题清楚地分类后,还要组织发问的程序。管理者要特别留意,他必须给予每名应徵者,相同的正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲述他曾如何处理一次最丢脸的事(负面),如何和一名最难相处的同事周旋(也是负面),及最近一次给上司褒奖的原因(正面),便也向李四提问时,保持这二对一的负正比例,才能保证管理者对应徵者的评价,不受题目的类型影响。以下是一个例子:

管理者询问甲君下列问题:

一、最近曾如何处理一名刁难客户?

二、如何排解最近一次同事间的纠纷?

三、上次工作危机发生的前因后果?

管理者询问乙君下列问题:

一、昨日发生了什么?

二、上周三如何会见第一名客户?

显而易见,甲君在解答问题时遇上之困难,比乙君大得多,若两人能力相差不远,乙君大有可能取得较高分。管理者只需在组织问题时留意这一点,他是可以轻易地避免这个人为的错误。

总而言之,管理者必须将问题分类,按四个模式组织问题,在面谈过程中,对应徵者一视同仁,询问相同数量的正面及负面的发问范围,以确保评量公平,及可将不同人的得分比较。

有些管理者心中可能有一个疑问:应徵者在回答时会虚构事件吗?管理者在使用上述的面谈方法时,可避免发问一些内容含糊的问题,和因此而引来模棱两可的答案。面对行为描述式的问题,应徵者必须谈及他从前的经历而非想象他会怎样做。这样,应徵者是难以杜撰一些事件来瞒骗管理人的,因为总是围绕过去发生过的事件,种类极为多样化,如过去三个月内碰到最难应付的客人,最近一次与上司争论工作的情况,春节前一天在公司内发生的事,上次工业意外发生后采取的措施……。除非应徵者有临时编话剧的天才,他实在难以预先虚构故事,,令管理者相信。而且,若一个人没有真实的经历,他很快便会露出马脚,有“我会……”,而非“我曾经……”来回答问题。

总而言之,管理者在发问了具体的行为描述式问题后,他应细心聆听应徵者的答

案,及观察他的行为反应,这样便能有把握地判断应徵者的答案,及观察他的行为反应,这样便能有把握地判断应徵者是还说真话,还是在大话西游!

面谈前准备

在面谈前的准备阶段,管理者的主要工作,是设法令自己及应徵者放松。显而易见,两名陌生人互不相识,开始接触时难免要花一些时间来适应对方,心理压力自然比平常时大。应徵者投函应徵,他当然希望有被取录的机会,为了要表现得最好,他必定会较为刻意地打扮一下,及十分注意自己的礼仪,精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外,因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈,他一方面希望快一点聘请合适人,一方面害怕技巧生疏,不能从芸芸应徵者中选出最佳人选,有时不免有患得患失的感觉,精神状态也一点都有不放松。

此外,有些管理者喜欢利用招聘面谈,来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧,或令应徵者无言以对的口才,他们可能会发问一些极难回答的问题,令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权,手握尚方宝剑,态度因而较为倨傲,不乐意用亲切友善的行为来与应徵者接触,无形中为面谈加压,令应徵者心理负上额外的担子。

以上的现象对招聘面谈完全没有好处,反而会令管理者分心,难以集中精神准备面谈,这样一为,有经验的应徵者便会乘虚而入,带引管理体制者堕入面谈的陷阱,到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松,否则他会影响应徵者的反应,经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来,而经难丰富者,便有可乘之机,趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来,令管理者觉得自己还可以应付,对应徵者的印象加深,无形中被人操控了。

下列方法可协助管理者,在进行招聘面谈前,令自己平静下来:

面谈前十五分钟,完结其他工作,从会议中走出来,或放下手头上的文件;到洗手间走一趟,整理一下衣装,慢慢地走回办公室。

取出应徵者的资料,翻看一遍,不要强逼自己记忆,只需记着姓名,便足以顺利地打开话匣。

将原先拟好的面谈问题,放入档案夹内,现翻看“面谈评量表”(详见第十章),重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。

若面谈室没有纸和笔,准备两枝笔及一些纸张。

准备名片,应徵者可能会索龋

开始面谈前,心中念一遍:“我已准备好了。”向自己微笑,然后请人通知应徵者准备。

一般而言,应徵者会比管理者较为紧张,一些不善于控制自己情绪的人,表现会因此而大大地失准。管理者也许以为,他看看应徵者如何在面对陌

生人的压力下作出反应,会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是,公司中只有很少数岗位的工作,是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应,大多数工作都会与“处变表现”无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析,便会明白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出,那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应徵者的日常工作表现,管理者应千方百计令他感到舒服自在,从而渐渐适应了面谈的气氛,将自己发挥出来。

令应徵者放松的工作,应在面谈开始前,而非在面谈过程中运用,否则应徵者阵脚已乱,要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法,可协助应徵者放松自己:

一、通知应徵者来面谈时,除了要清楚说明日期、时间及地址外,还要说明下列事项:

1.向谁人报到

2.带什么证明文件、附加资料

3.公司联络电话

4.重申他应徵的岗位名称

二、预早知会接待员,应徵者约在何时到此,应往何处等候。

三、预留房间,让应徵者静静地等待,不会被其他访客及同事骚扰。

四、若需要应徵者在面谈前填写资料表或接受技术性测验,必须预留充分时间,及准备有效的文具。

五、徵求应徵者的同意,给予饮品。

六、不要让应徵者等候超过十五分钟。

七、将已接受面谈的应徵者,与未接受者分开。

八、若管理者希望将面谈过程录音或录影,必须先行知会应徵者,及徵求同意。

一切准备就绪,招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始,双方的表现都会因而保持水准。

讲题:招聘面谈的利与弊

现代的管理者,在招聘人才时,亦喜欢选用面谈方法,来评量应徵者。香港人事管理学会(HKIPM)在一个调查中发现香港的商业机构,仍然十分依赖使用招聘面谈,作为挑选人才的主要方法。调查结果综合列于下表:

挑选方法

使用百分比(%)

1 .面谈 93

2 .测验 46

3 .查询咨询人及应徵者从前资历 45

4 .身体检查 32

5 .其他 1

传统的招聘面谈,确是有一些行政上的优点。

一、它节省了管理者的事前准备的时间。不少管理者在看过应徵者的履历表后,便立即进行面谈,然后作出决定。这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。

二、管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为,他们在岗位上的丰富经验,令他们很容易便分辨出应徵者是否适合,而无须另行学习及运用什么特别技巧,因而节省了培训使用特点方法所需的时间及成本。

三、很多人视它为唯一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时,他们是经过差不多一样的招聘

面谈的,而没有接过其他评量方法,因此他们心中一直认为,面谈是理所当然和唯一有效的招聘方法。

四、它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短,较其他方法更具弹性,忙碌的管理者便可以按自己的时间表,来延长或缩短面谈。这样一来,他们便会觉得,招聘面谈是一种十分方便的方法。

除了上述的方便之外,传统的招聘面谈,其实有多弊处。它的主要问题在于三方面:

一、它的可靠性不高;

二、它的预测效度不高;

三、它不符合行为一致辞性原则。

以上问题的原因,大多数来自面谈过程之中,管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技巧因而堕入了面谈的陷阱,或被那些有丰富面谈经验,或受过培训的应徵者所迷惑,最终作出了错误的招聘决定,选用了并非适合的人,徒然浪费时间和精神。

心理学家曾进行了数百个实验,来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的,是希望清楚知道是什么因素,在面谈过程中发挥作用,影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究,心理学家发现,不少管理者在不自觉情况下,堕入了面谈陷阱,令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。

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